在洋酒主导的广东市场做白酒，在名酒代理风头正劲时提出分散投资，在终端能力迭代中重新定义“服务”——龙程酒业近四十年的几次选择看似反常规，背后却贯穿着一条清晰主线：以超前半步的判断，持续回应终端和消费者的真实需求。也正因如此，当行业周期缩短、试错空间收窄，酒商普遍面临从“卖酒”向“服务消费者”转型的压力时，龙程的实践才更具参照意义。
文丨沉香 编审丨酒传社团队ID：jiuchuanshe-OTO
1988年的广东，酒桌上摆的大多是洋酒和外国葡萄酒。白酒在本地没有消费土壤，国产葡萄酒也难觅踪影。广州龙程酒业有限公司就是在这个时候从代理桂花陈起步的。
如今看来，这家企业做过一些在当时看来不太常规的选择：在白酒没有消费基础的广东做白酒，在洋酒占据主流的市场里买断国产葡萄酒经营权，在名酒代理风头正劲的时候提出分散投资。酒传社《酒道·商道》栏目本期对话龙程酒业副董事长温思聪，请他讲述那些选择背后的取舍，以及一家酒商企业穿越近四十年周期的内在逻辑。
NO ·1先行者的底色：做别人不敢做的事
龙程酒业董事长、温思聪的父亲温文龙先生，当年做了一个不太被看好的判断：既然内陆城市能喝白酒，沿海城市也可以尝试；既然广东市场洋酒占据主流，中国自己的葡萄酒也需要有人去推广。于是龙程在红酒方向上买断了金装长城经营权，在白酒方向上从尖庄起步与五粮液建立合作。
温文龙的想法很明确，如果永远没人进行新的尝试，旧的酒业格局就永远无法打破。这不是一门马上算得过来的生意，而是一个需要有人先站出来的选择。
温思聪认为，这个双线布局对龙程至今仍有影响。今天的龙程依然同时运作葡萄酒和白酒两条线，源头正是1999年前后这关键一步。做别人不敢做的事，永远要比行业超前半步，这是来自父亲创业过程中的经验总结，也是一直以来龙程组建团队、选择品牌、投入资源的底层标准。
NO ·2终端掌控的三次迭代：从服务终端到服务消费者
2002年前后，龙程从传统批发转向终端掌控。温思聪介绍，这套做法一直是公司的底盘，而后随着时代发展不断调整，大体可以分为三个阶段。
第一个阶段是2000年前后，终端掌控的核心是物流。龙程自建物流车队，做到省内当天达、省外一天之内到达，用物流能力把做批发的终端跟龙程牢牢绑定。
第二个阶段是2010年前后，当终端自身有了车辆和物流，龙程转而用人力服务终端，用自身团队帮助终端承担人力成本，主动帮忙搬货、摆陈列、卖货、拉客户等。
第三个阶段是近几年。如今的终端在物流和人力上都有了体系，龙程的定位再次改变，从服务终端转为帮助终端服务消费者。温思聪解释，经济下行期，龙程的做法是把“一商一策”的层级从酒商下沉到终端，销售主管深入门店，帮其分析问题所在并定制改进方案，从而保住消费者。公司还会把从专业机构和咨询公司获取的市场资讯内化后及时传递到终端，帮助终端更好地决策。同时，龙程正在建设酒类展览馆和酒类服务中心，为终端消费者打造一站式场景体验中心，让终端可以低门槛地维护消费者。
这套迭代的逻辑，说到底是跟着终端的能力走，总是提供终端最需要的东西。
NO ·3分散投资的逻辑：一次持续一年的沟通
底盘之上，是品牌布局。2017年下半年，温思聪还在读大三时便以实习名义进入公司，先从财务和采购入手了解公司业务及体系。他很快发现一个问题，当时公司代理的名酒体量中，五粮液占95%以上。
温思聪大学读的是金融学院投资系，基于金融投资那句著名的“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，他向父亲提出了分散投资的建议。
在温思聪看来，倘若只做一款名酒，等于选择了一个过于垂直的消费群体，而主动放弃了喝其他品牌酒的人。财务方面的问题更具体，单一品牌的打款节奏集中在一年一两次，每次打款前后资金压力很大，而其余时段资金也无法有效周转。物流也存在类似的问题，车队在淡季时会存在闲置的情况。
这场沟通持续了一年左右。2018至2019年，龙程开始进行新的尝试，签下君品习酒，做郎酒的广州和东莞市场，做泸州老窖的代理和丹泉的代理，做国台，也做桂花陈以外的新品开发。五粮液依然是龙程重要的合作伙伴，龙程只是在此基础上增加了更多品牌，让品牌结构更均衡。
近几年来，龙程的消费群体也在拓宽。早期做名酒中高端产品和自有品牌，围绕的是企业端老板等中高端人群，现在需要补充的是平民化消费的产品。因此在红酒、白酒以外，龙程还开拓了黄酒、保健酒等细分酒类。目前，龙程用八成资源保证现有生意稳定持续，另两成资源则用于创新和开发新项目，每年进行一些新的尝试和布局，做到稳中求进。
NO ·4消费场景之变：当酒从主品变成附属品
品牌布局之外，消费场景的变化更直接地影响着龙程的经营节奏。温思聪观察到，以前在生意桌上，酒和烟是主角，谈生意都离不开这两样，菜反而是配角。现在很多生意伙伴不抽烟、不喝酒，酒和烟都退到了附属的位置，酒没办法再像以前那样作为主品放在谈判桌上。
龙程的应对方式是把酒作为附属品去搭配场景。比如为客户提供婚宴服务方案时，酒不再是方案的核心，而是嵌在整套服务里的一个项目。龙程通过定制化、精细化的服务赢得客户认可，酒跟着方案走，而不是方案围着酒转。
年轻消费者带来的变化又是另一层。温思聪判断，年轻人愿不愿意喝酒，主要在于两件事，一是产品本身是否适合年轻人口味，二是产品是否代表酒桌文化规则的一种突破。龙程在黄酒上做过尝试，专门设计了一款分酒器，每个人可以自己决定喝多少，不需要给别人倒酒。规则被进行轻度调整之后，喝酒的人从中获得的不只是酒本身，还有一种被尊重的情绪价值。在温思聪看来，这种从产品出发的调整，本质上也是一种定制化服务。
NO ·5从企业到行业：一个经营者的判断如何迁移
2026年6月，温思聪当选广东省酒类行业协会理事会会长。协会的方向没有变，依然以服务会员单位为本，但他本人面对的问题和在企业里不一样了。
温思聪判断，酒业调整的节奏在变快。以前一轮调整能走将近十年，酒商有足够的时间看清楚再动；但以后可能五年一轮，所以酒商必须更快地行动起来。
周期在缩短，试错空间也在收窄。温思聪认为，行业调整期，单个酒商的资源有限，协会的价值在于让酒商之间通过平台达成合作，而非各自为战。同时，酒商的转型需要设计路径，协会可以协助导入相关资源，进一步设计更加专业的转型方案。
整个采访过程中，温思聪反复提到一个词：服务。在龙程，他服务的是终端和消费者；在协会，他服务的则是整个广东酒商群体。
“未来能够在酒类行业生存下来的酒商，基本上都是要有一定服务能力的。”他强调说。