8月13日，挖酒集团与奔富正式签署战略合作协议。这是继2023年收并购美夏酒业和桃乐丝中国之后，挖酒集团的又一关键落子。本期，我们走进挖酒集团，与董事长李猛进行了一场深度对话：从签约奔富的战略考量，到整合美夏酒业与桃乐丝中国的底层逻辑，再到AI时代的品牌重构与渠道变革——这位技术背景出身的酒业创业者，正在用一套全然不同的商业逻辑，重新梳理葡萄酒流通的渠道格局。
文丨知之 编审丨酒传社团队ID：jiuchuanshe-OTO
8月13日，挖酒集团与奔富的战略合作协议正式签署。对挖酒集团而言，这不仅仅是一份合作协议。在李猛的规划中，奔富的加入补齐了挖酒集团版图上重要的一块品牌拼图。这笔签约背后，是一条贯穿挖酒集团过去三年所有关键动作的商业逻辑线——从收购美夏酒业，到整合桃乐丝中国，再到牵手奔富，挖酒正在完成一场渠道力量的系统性重构。
NO ·1从“高性价比直供”到全渠道服务商
要理解挖酒集团今天的渠道布局，需要回到2014年。
2014年3月，首家进口葡萄酒B2B交易平台“挖酒网”正式上线。李猛回忆：“当时挖酒网的模式，是希望将酒庄的产品以中间环节最少的形式销售到零售终端。”从一开始挖酒网就打出性价比牌，中间环节尽可能压缩，采购门槛压到最低，让终端客户能以接近源头的价格拿到货。
这一模式迅速打开市场。上线当年，挖酒网即在成都春季糖酒会期间实现单场销售额近4000万元；2015年8月完成1亿元A轮融资，创当时酒行业A轮融资纪录；2016年销售额增长超300%并实现盈利，同年12月再获超1.3亿元B轮融资，成立仅两年多，挖酒网已跃居国内葡萄酒供应链服务领域的前列。
2017年，挖酒网成为国内首家原瓶酒进口量突破1000万升的葡萄酒企业，销售网点遍布全国31个省市，并获评国家高新技术企业；到2019年，平台已整合500余家上游合作伙伴及近10万家下游酒水经销用户。
这套模式的优势在于高效触达全国中小型经销商和批发商。但短板同样明显，较有规模的连锁店、酒店集团、航空公司等大客户，“不太可能直接与挖酒网完成合作”。
如何突破发展瓶颈？这道必答题，李猛想了整整三年。
疫情三年，线下渠道消费信心大幅回撤，行业格局加速洗牌。在此期间，挖酒进行了各种尝试，包括自有品牌开发和低度酒饮探索，“并且交了学费”。最终，管理层达成共识：回到战略主线上来，专注于to B和渠道生意。而回归之后的第一个重大决策，就是通过收并购补上挖酒网触达不到的渠道类型。
2023年，挖酒集团先后完成对美夏酒业的收购和对桃乐丝中国的并购。
在外界看来，这是一次大胆的逆周期扩张。但从战略视角看，这是一次精准的“渠道补位”。李猛解释道：“美夏和桃乐丝的渠道，拥有众多精品品牌，与国内主要连锁渠道如酒店集团、航空公司等有广泛合作，这些恰恰是挖酒APP不涉及的渠道。”
收购完成后，挖酒将桃乐丝中国独立为西班牙第一家族的集团战略产品展示，美夏酒业则承担起精品连锁渠道的服务角色。“我们认为这是一个非常好的机会，既补充了渠道，同时优化了整个集团的成本。”
挖酒集团通过收购美夏酒业补上精品连锁渠道，整合桃乐丝中国强化桃乐丝家族的战略占位，如今又签约奔富，以全渠道协同模式深化品牌市场布局。
三个动作，三种渠道类型，贯穿其中的是一套统一的商业逻辑：只要符合“复用供应链、与战略主线to B生意相关、能为客户带来更多适合的产品和更好的收益机会”，挖酒就会果断布局。
“从我们的角度分析，未来几年我们需要做好两方面的工作。”李猛将这套战略概括为“两只手”——“左手将更多有机会影响整个市场消费者的商业品牌组建起来，右手牢牢抓住美夏桃乐丝的精品品牌产品策略。”奔富在左手，美夏桃乐丝在右手。两手都要抓，两手都要硬。
这套“两手抓”的战略布局背后，是李猛对品牌与渠道关系的一整套独特理解——在他看来，品牌与渠道之间并非简单的上下游协作，而是一场充满张力的博弈。
NO ·2品牌与渠道：永远的博弈，双向的奔赴
“无论哪个品牌是否强大，品牌和渠道就是一种竞争合作……是一种具有博弈性质的合作关系。”但他话锋一转：“你永远无法左右对方如何做自己的战略决策和思考，你只能回到自己。”
李猛认为，葡萄酒行业需要具有强大品牌力的商业品牌，“这是葡萄酒行业此时此刻不够理想的重要原因，是所有酒类中几乎最小的品类。我们没有拳头品牌能够让全中国所有消费者接受、信赖、认可和喝得起。”
对于渠道公司而言，“需要提高自己的渠道丰富度、密度和管理效率，从而让品牌难以复制渠道的价值。”
但眼下，一个难得的历史机遇正在显现。“无论是白酒还是烈酒，都不再容易。在日子最好的时候，大家都不愿意改变。现在市场给了品牌重新思考的时机——是否应该走出最舒适的渠道，去拥抱更多早就应该拥抱的渠道。”
“这是一个品牌和渠道双向都愿意握手和奔赴的时期。”李猛说。在他看来，挖酒收购美夏酒业、整合桃乐丝中国、签约奔富，正是在这个历史节点上，渠道主动向品牌伸出的手。
如果说渠道布局是挖酒集团的“硬件”升级，那么真正让这套硬件运转起来的“操作系统”，是AI。
NO ·3AI时代：品牌的平权时刻
2025年底，挖酒集团获得AI项目杰出数字创新营销奖。但在李猛看来，这个奖项“受之有愧”。
“酒行业，尤其是葡萄酒行业，典型特征是比较传统。”他直言，在AI真正改变社会和经济底层结构的大背景下，行业里那点浅尝辄止的应用，“实在谈不上什么‘杰出’”。在他看来，AI真正能够为企业和行业带来的底层变化，“可能是一次推倒重来的事件”，而挖酒不过是刚刚起步。
对于AI在酒业的运用，他特别强调：酒行业不需要自己造轮子。
“借鉴更先进行业成熟的AI化转型成果就可以。酒业公司参与大模型和应用开发完全没有必要，我们需要保持积极和创新的心态去接触并内化。”
当被问及AI时代品牌力量将被如何重新定义时，李猛给出了一个令人意外的判断：“AI时代为所有品牌提供了一个公平的、重新回到起点的机会。”
他举了一个具体的例子。从传统广告时代到互联网时代，再到现在的AI时代，品牌的权力结构正在经历第二次洗牌。
传统时代，谁有钱投电视、投报纸、投户外，谁的声音就大。进入互联网时代，搜索引擎优化、社交媒体运营、算法推荐成了新规则，很多传统时代的强势品牌在这个阶段掉了队，而一批抓住流量红利的品牌崛起了。“AI时代与互联网时代、移动互联时代、纸媒广告时代完全不同，”李猛说，“这为所有品牌提供了一个公平的、重新回到起点的机会。”
在他看来，AI时代的信息分发逻辑正在发生根本性变化。现在，越来越多的人直接向豆包、DeepSeek等大模型提问，并倾向于“无脑相信AI窗口给出的答案”。品牌能否在AI的答案里占据一席之地，不再取决于投放预算的大小，而是取决于是否懂得如何与机器对话。
“谁先读懂这套新规则，谁就可能成为AI时代的赢家。”李猛说。
NO ·4从挖酒网到挖酒集团：三个关键阶段与底层逻辑
然而，有了新工具，不代表就能赢下新战场。AI为品牌打开了平权的机会窗口，但窗口之外，是中国葡萄酒市场真实而残酷的竞争格局——这个市场本身，还远未成熟。
对于中国葡萄酒市场的发展阶段，李猛的观点坦诚得近乎残酷。在他看来，这个市场要经历两个阶段：第一阶段是让更多不喝葡萄酒的人开始喝到葡萄酒；第二阶段是从简单接触到具有个性化喜好和筛选能力。
李猛认为，中国葡萄酒市场仍处于第一阶段的萌芽时期。“只有当消费总量达到世界第一、人均消费量达到欧美平均水平的三分之一甚至一半时，第二阶段才会真正开启。在那之前，中国葡萄酒市场都在第一阶段。”
正是在这样的市场判断下，挖酒的战略选择有了清晰的坐标——市场越是艰难，越需要用规模和效率构筑壁垒。
挖酒也用十二年时间，完成了一次次关键跨越。
回顾挖酒十二年历程，李猛将其划分为三个关键阶段：2015年完成第一个A轮融资，“这极大鼓舞了团队，也证明我们的商业模式得到了市场认可。”；疫情影响的三年，“让团队练就了韧性，在艰难时期挺了过来。”；2023年开启并购扩张，“倾尽所有敢于做并购的战略角色，让挖酒网变成挖酒集团，业务走向丰富，这是最重要的一次跨越。”。
支撑这些跨越，成就今天的挖酒集团，这背后是一套贯穿始终的底层逻辑。李猛将其总结为三个关键词。
信任团队。“无论是管理层、业务负责人、经理还是员工，我们都相信大家，让大家有真正的梦想和理想，实现并成就自己，同时也能成就公司。”
拥抱变化。“挖酒创业的第一天，我们相信模式能够改变这个行业。如果我在拥抱变化的过程中落后，拖后腿，那么我也应该接受变化。”
敬畏市场，造福客户。“我们不愿意做好为人师，非得让客户怎么样，而是希望好风凭借力，帮助客户一起获得成功。”
从2014年挖酒网上线，十二年里，挖酒集团从“高性价比直供”一步步走向全渠道酒水生态服务商。挖酒集团规模持续攀升，合作品牌影响力不断加强。而比成长更重要的，是挖酒始终在以自己的方式，影响中国葡萄酒市场向上走、向前进。签约奔富、整合美夏酒业与桃乐丝中国——每一步，都是渠道与品牌的双向握手，也是挖酒对这个行业最直接的推动。