中国酒类流通业正经历深刻重构。当单打独斗愈发艰难，一群中小连锁酒商选择走到一起，用供应链联盟寻找“活下去、活得好”的可能。本期《酒道商道》对话郑州酒港供应链管理有限公司创始人、郑州中玖商联供应链管理有限公司总经理李洪延，听这位在酒水行业“泡”了23年的老兵，谈他为一个行业探路的判断与坚守。
文丨檀香 编审丨酒传社团队ID：jiuchuanshe-OTO
过去二十多年，中国酒行业剧烈更迭：国内品牌爆发、进口酒崛起、葡萄酒从甜酒走向干红、线上冲击线下、澳洲酒缺位、即时零售兴起……每一次变化都是淘汰赛。李洪延亲历其中：2003年入行做红酒，2011年创立酒港供应链，2023年参与发起中玖商联，以供应链联盟为中小酒类连锁寻找“抱团取暖”之路。
近日，记者与李洪延深度对话。他反复提到“变化”，但给出的答案是“联合”：中小酒商要活下去，必须联合起来，以消费者需求为导向，把资源、价格和利益分配放在阳光下。
NO ·1入行与变局：23年酒业生涯，没有一成不变的生意
“我是2003年12月进入酒行业的，一开始做红酒业务。”回忆起入行的起点，李洪延把时间说得格外精确。他的酒业生涯，几乎踩中了中国酒类流通市场的每一个关键节点。彼时他是一名业务员，正赶上国内品牌强势崛起的爆发期，渠道、产品、价格每天都在变。
2011年，他决定自己创业，把方向押在进口酒的贸易和零售上，酒港供应链应运而生，主打法国、西班牙、意大利等国家的进口葡萄酒。
“市场变化太快，消费者需求也越来越多元。”李洪延说，从2003年到2026年，红酒行业经历了从甜酒到干红、从国产到进口、从低端到精品的多次转变。业务员出身的他，亲眼看着国内品牌爆发、进口酒崛起，以及2019年后葡萄酒市场严重萎缩。
谈及葡萄酒市场下滑的原因，李洪延分析：
其一是渠道之变。线上渠道崛起并提供差异化产品，线下门店的价格优势被一点点削弱。
其二是供给与认知的错位。澳洲酒供应短缺，加上部分进口酒品质参差不齐，品牌宣传与消费者真实认知不符，市场一度陷入无序状态。
两股力量叠加，消费者纷纷转向线上购买，其中一部分又转向茶饮、白酒等其他饮品，葡萄酒的消费场景逐渐减少。
“行业周期性很强。如果不能适应消费者需求变化，就会被市场淘汰。”李洪延说，这23年里他最大的体会是：销售渠道和消费习惯一直在变，但对优质产品的追求始终不变。
也是在这一过程中，他逐渐意识到，单靠个人和单个门店很难应对供应链竞争，必须寻找联合的可能。
NO ·2结盟：28位酒行老板的聚会与“公平、公正、公开”
真正让李洪延从个人经营走向平台化思维的，是中玖商联的成立。据他回忆，中玖商联的缘起，是一次28位连锁酒行或门店老板的聚会。当时商业环境日益恶化，大家各自打拼，越来越难获取更好的资源和发展空间。
有人提议：不如共同成立一个实体平台，资源共享、抱团取暖。这一想法借鉴了某联合采购平台的成功经验，起初由12位股东发起，后来逐步扩展为更多城市合伙人，中玖商联由此成形。
“我们成立这个平台，不是为了追求公司后台的高额利润，而是为了通过联合供应链，提升资源获取能力和市场发展空间。”李洪延表示。
中玖商联成立后，通过“交流学习+联合集采”双机制：一方面促进企业间交流学习即时零售、团购板块的管理与销售策略，解决中小连锁缺乏固定模式、运营环节待优化、电商时代利润下降等痛点；另一方面通过联合集采直接对接上游，解决上游资源获取困难的问题。
“交流经验的价值，远大于产品本身。”李洪延说，很多中小连锁缺的不是一款酒，而是一套能持续迭代的经营方法。
而在中玖商联内部，他最看重的，是“公平、公正、公开”六个字。他介绍，中玖商联在价格段、资源配置、合同签订、产品选择、价格制定、促销政策等方面，都尽可能做到全面公开，并建立集中与分权的监督机制，防止强势成员主导规则。企业不论大小，行业不分高低，都要在同一个规则下合作。
NO ·3打法：集采、选品与“谁需求谁主导”
中玖商联的运转，核心在于两件事：买什么、怎么买。
在“买什么”上，中玖商联有一套明确的逻辑——以消费者需求为导向。具体而言，以消费者需求决定选品方向，以成员企业真实采购需求决定集采发起和采购量。
平台提供数据库中的销量数据和价格段支持，不同区域负责人按品类销售量和敏感度主导选品，啤酒、潮饮、白酒分别由对应品类负责人负责。具体流程为：品类负责人提报选品方案，需求企业发起集采，运营团队依据销售数据核定采购量，监督机制审核合同与价格，参与企业按需认领。
李洪延说：“我们的原则是‘谁需求谁主导，谁发起谁担责’，不通过小组来统一选品。”这样可以减少因市场敏感度不足造成的决策失误，实现营采销对接。
在“怎么买”上，中玖商联并不搞“一刀切”的全集采，而是针对有一定门槛的名品名牌中的特殊品做集中采购，通过集合众多连锁店的力量分摊采购量，形成基础库存，实现规模效应。
在统采统销方面，中玖商联也保持克制。通常要有50%至60%的成员企业有真实需求，才启动集采，参与企业按需认领，平台不做强制压货，库存风险由认领企业共担。
在李洪延看来，集采与普通采购的最大不同，在于效率和利益分配。“集采通过直接对接厂家，降低了采购成本，减少了中间环节，获取一手促销资源，确保资源直达消费者。”他还说，集采有助于稳定零售价格、减少无序竞争，同时把规模议价空间留给前端销售点，提升采购周转率，使新品更快到消费者手中，降低资金成本和仓储周转压力。平台不靠后台加价盈利，而是把规模集采省下来的中间环节费用和议价空间，一部分让给前端门店，一部分让给消费者。
在资金和库存上，商联采取需求导向的安全库存模式，不大量囤货：首单先保证基础库存用于周转，后续根据大宗订单直接对接，以销售数据支撑安全库存仓储。
李洪延介绍，中玖商联与青岛啤酒的战略合作便是缩影。合作在即时零售、市场动销、促销模式、产品控制等环节推进。针对不同区域产品取向差异，中玖商联从约400个条码中挑选约20%具有品牌影响力的产品，进行价格优化、品质优化和促销方式优化。合作后参与门店采购成本有所下降，周转效率提升，消费者到手价更具竞争力。
NO ·4联盟：线上线下融合，做“扁”的一块而不是“平”的
站在一线视角，李洪延对传统烟酒店、酒类连锁与线上即时零售的未来发展，说出了自己的看法。
传统门店的优势是供应链资源丰富、有实体店面，劣势是个体店铺面临供应链不对等，“竞争的实质，其实是供应链的竞争。”而线上即时零售依赖第三方平台，随着政策收紧和竞争加剧，平台能提供的资源和服务都会逐步减少。
因此他判断零售的趋势是“线上线下结合”——即“连锁店加配送”的模式，用线上线下扩展订单获取方式，再用供应链规模和数据支撑去满足消费者。
在李洪延看来，河南是全国即时零售最发达的地区之一，白酒目前在即时零售中占比相对较小，但金额大、客单价高；未来随着消费场景变化、支付方式进步等，白酒板块会有长足进步，整体板块将呈现平衡发展态势。中玖商联通过集采提供商品、数据支持选品、共享即时零售运营经验、协同配送、打通线上订单与门店库存等方式，帮助成员实现“连锁店+配送”的线上线下融合。
在行业去库存化、渠道扁平化的大背景下，供应链联盟平台被李洪延视为中小酒商应对挑战的新模式。
他给出了一个形象的定义：“把自己定位为‘扁’的一块，而不是‘平’。”所谓“平”，指大而全、取代门店、把利润集中到后台的平台；“扁”指聚焦供应链集采、赋能前端门店、不赚后台高利润的一环。
李洪延进一步解释，供应链联盟平台以需求方发起，强调双向节约模式：向上节约厂家的业务费用和销售时间成本，向下节约采购成本。通过集体决策定价，把更多利益分配给前端销售点，而不是将利润集中于供应链后台。
李洪延总结道，这种模式自主经营，不受资本方或产品方制约，通过公平的利益分配机制，促进供应链健康发展。
NO ·5从联合是趋势，不变的是产品本身
李洪延认为，品牌层面不太可能特别集中，但品牌建设会作为重要发展方向。
销售渠道方面，多样化和差异化永远是关键，因为没有一个渠道能覆盖所有网点。“存活下来的商户，都是能够与时俱进、不断进步、与时代共同发展的商户。”
联合和联盟是未来的趋势。信息时代缩短了消费者与生产商的距离，各种联合形式会持续出现，供应链联盟只是其中一种，未来具体形式取决于合作深度和调整方向。
对于中玖商联的成功案例能否扩展到全国，李洪延给出了自己的看法。他分析称，中玖商联虽然在河南取得了一定的进展，但向全国扩张需要三个核心条件：有核心运营团队、有可共享资源、有一群有信念的人共同前行。因此，全国化还有一定壁垒。但只要有志同道合的人形成向心力，复制仍有可能，剩下的就是“天时地利人和”。
对于未来，他表示中玖商联不盲目追求规模扩张，但会通过合作项目逐步扩大成员和影响力。随着团队增大，市场影响力不断增强，在面临上游厂家时话语权也会越来越大。当下平台要做的就是提高协同企业之间的信任，通过不断了解，促进更好的合作。
“我们的平台旨在提供开放度更高的合作框架，实现厂家与平台、商家的双向透明、公平合作，以长久和深远的合作为目标。”李洪延说，青岛啤酒合作项目可以作为一个合作模板，展示平台在资源链接和互补方面的优势。
采访接近尾声，话题又回到起点。二十三年过去，渠道变了、产品换了、消费人群变了、竞争方式也变了，但在李洪延反复的表述里，有一条始终没有变——对优质产品的追求。“酒作为消费品类不会消失，但产品形态、品牌和渠道会持续变化。变革，才是最好的发展方式。”这既是一位老兵对行业的判断，也是他和同行们准备一起走下去的路。