在行业深度调整期，当许多同行还在为库存和动销发愁，上海酒悦优品却保持着较高的动销率；春节旺季，仓库里七八辆卡车排队装货，订单部通宵排单才能保证第二天正常发货。
文丨花间酒 编审丨酒传社团队ID：jiuchuanshe-OTO
在中国酒类流通的版图上，上海是一块高地。这里走出了多家全国化名酒大商，也孕育出风格鲜明的“海派连锁”，单丹丹和她的酒悦优品便是其中颇具代表性的一例。
近日，酒传社走进酒悦优品上海总部，与单丹丹展开了一场深度对话。在她爽利干脆的言语中，我们看到的不仅是一位女性创业者的果决，更是关于“供应链到底是谁打造的”“连锁的重点究竟是什么”等独到见解。
NO ·1近二十年的供应链底子，才有后来的连锁
单丹丹入行很早，职业路径与许多酒商相似：第一份工作便一头扎进酒行业，一开始就自己开店当老板。这段从起步就扎根一线、直面市场的经历，塑造了她务实而敏锐的风格。
2008年，单丹丹与丈夫李勇共同创办上海茅五剑贸易有限公司；此后近二十年，夫妇二人始终扎根名酒流通赛道，先后与茅台、五粮液、汾酒、国窖1573、剑南春、古井贡、拉菲、奔富、路易十三、轩尼诗、人头马、马爹利等400余个名酒品牌达成战略合作。
位于上海嘉定的总仓占地超两万平方米，常备安全库存近20亿元，涵盖200多个品牌、1000多款SKU；除总仓外，在东北、华北、西北、华中还设有分仓。
凭借专业的供应链实力，茅五剑拿下了多家头部商超的供货订单，麦德龙、山姆、大润发、盒马、开市客、沃尔玛等都是其稳定客户。据单丹丹介绍，他们在这些核心门店常配3—4名促销员，总人数约1000人。
但只做供应商，也意味着企业很难直接掌握终端变化。
2021年，察觉到时机成熟后，上海酒悦优品供应链管理有限公司成立，单丹丹将积累多年的供应链能力继续向终端延伸，正式推进酒悦优品连锁业务。
坦白来说，这条连锁化之路并不顺利，单丹丹直言自己交了不少“学费”，从商标注册到选品再到供应链打通……几乎全靠“自学”。但也正是这段经历，让她对供应链的每一个环节都了然于胸，并选择了更有利于客户的轻资产模式。
发展至今，在短短四五年间，酒悦优品的门店已覆盖浙江、江苏、四川、陕西、山东、广东等10余省40余城，突破400家。
但比起门店数字，单丹丹更看重另一件事：老门店经营是否已经走向合理的周转盈利、货盘是否还适合当地市场、合作伙伴有没有赚到合理的利润。
在她看来，门店数量只是结果，单店能否持续经营，才决定连锁究竟能走多远。
NO ·2供应链不是“我”打造的，是市场打造的
供应链作为连锁的“根”，历来是各连锁品牌的重中之重。但在聊到“如何打造供应链”时，单丹丹的回答却与常规不同。
“供应链不是我打造出来的，是市场打造出来的。”她直言，很多企业习惯以自我为中心来“打造”供应链，每天琢磨“我要做什么”“我觉得什么好卖”，结果往往与市场脱节。
“我打造的要是没人要，有什么用？我曾经也觉得某一款酒酒体真好，能跟一线名酒比，但那有啥用啊？客户需要的是品质好且动销良性的产品。”
这段直白的剖析，也道出了当下不少酒商的困境——酱酒热潮退去后，许多曾被寄予厚望的开发品变成了库存负担。而茅五剑和酒悦优品之所以能相对从容地穿越周期，恰恰因为货盘逻辑建立在市场反馈之上，而非主观判断之上。
“老板要下一线。”这是她反复强调的原则。她会蹲在门店看数据，一个问题一个问题地抠：白酒哪一个卖得好？红酒哪一个卖得好？什么价位段？是单瓶还是双支？不同渠道偏好差多少？然后把这些来自市场最末梢的反馈，转化为选品和开发逻辑。“消费者愿意花钱买单的，我们又能有合理利润，这就是好产品。”
这种对一线的敏锐，让她在产品结构调整时异常果断。当部分高价产品动销放缓时，她没有继续等待行情反转，而是逐步增加大品牌亲民价格带、光瓶酒和双支礼盒等产品。春节消费节点中，一些调整后的产品获得了比预期更好的销售表现。
但单丹丹并不把一次热销当成长期答案。在她看来，市场一直在变，供应链也必须随之调整。
对于名酒标品与开发产品，她同样不愿意简单判断哪一类“更赚钱”。
成熟品牌的直接毛利未必高，却拥有市场认知、自然流量和较快的周转效率，在具体合作中还可能获得相应的市场与终端支持；开发产品看似利润空间更大，却要承担认知培育、渠道维护和价格管理等成本。不同项目的合作条件各不相同，不能只比较单瓶毛利。
“有的产品看直接利润，有的产品要把流量、周转、获客和整体费用一并计算。”单丹丹表示。
她真正关心的，不是某一款酒赚了多少钱，而是整套货盘能否形成健康的综合收益。
NO ·3“忘记”出货，先把门店“盘活”
访谈中，单丹丹反复强调，要想让公司健康发展，就先花心思解决客户的问题，自己的问题也就迎刃而解。
这也是她的经营哲学。
在她看来，加盟连锁最常见的误区，就是操盘手只想着怎么把自己的库存压下去，而忽略客户的真实承受能力。“连锁做不好，就是因为老在研究自己的库存、想着怎么出货。我们要忘记‘出货’这个念头。”
她甚至对“压货”模式极为警惕，“压货时业务员提成高，但一旦退货，公司就会亏钱，损伤很大。货最好发出去就能卖掉，而不是又退回来。”
为此，单丹丹格外重视公司给客户的配货方案，如果出现客户卖不掉货的情况，中台需要解释配货理由，而当加盟商因选品失误导致产品滞销，酒悦优品也会主动帮助客户合理调换货。
“相对于门店，某一两款产品不重要，大不了我亏钱出，但我得先保障我的客户利益。” 单丹丹表示，“如果合作门店的仓库里已经堆满旧货，总部却仍然催促其继续打款，只会透支双方的信任。”
与此同时，酒悦优品还在推行“轻配货”，推进礼品卡等无需压货类产品，以缓解客户压力，并打磨一星、二星等相对轻量的店型，希望减少首批备货和门店运营负担。
“基本上配的都是样品，也没什么库存压力。”她透露，这些方案出来后内部反响热烈，相当于用最小的成本获取了最大的供应链价值，盈利相对容易，客户不焦虑，公司的服务体系也更省力——这种“小而美”的店型，被她视为下行周期中快速扩张的关键抓手。
与之对应，单丹丹把内部决策链条压得很短：运营负责人测算方案，财务负责人核算账目，再由她做出决策。
NO ·4多板块协同联动，海派样本的下一程
经过多年积累，酒悦优品已形成了商超、上海本地流通和连锁门店等多个业务，部分区域正尝试接入即时零售平台，多元的业务形态背后，采购、仓配、商品数据和履约能力得以协同。
商超带来规模化销售与消费反馈，本地流通连接区域终端，连锁门店贴近消费者，即时零售则补上线上入口。
这对后端库存组织、区域调度和配送效率提出了更高要求，也展现出酒悦优品强大的仓储网络与供应链优势。
门店需要什么、哪个区域补货更快、哪些产品适合本地消费、哪些场景可以进行一件代发，最终都要回到统一的商品组织与履约体系中。
而对于即时零售，单丹丹看好其长期趋势，但没有急于给出宏大的规模目标。酒类即时零售并不是把线下货盘原样搬到平台，还要重新解决选品、价格、线上运营和本地履约问题，需要在具体区域中持续验证。
对区域运营中心和城市合作机制，她同样保持克制。酒悦优品正在研究更适合不同区域的合作方式，但在她看来，顺序不能颠倒：
先把原有合作伙伴的问题解决好，把货盘和样板跑顺，再谈下一轮扩张。
这份克制，比“快速开店”更能说明单丹丹的经营逻辑。
单丹丹不太像传统意义上的“酒圈大佬”。她说话爽利、对数字敏感、会在饭桌上认真比较哪道川菜最地道，也会在凌晨盘算一款酒的出厂价。
这种“不端着”，让她把近二十年的名酒生意，做成了一个有温度、有效率、有边界的体系。当大多数人在谈战略、谈模式、谈赋能时，她选择回到门店、回到货架、回到产品。
“说做连锁难也难，说容易也容易。你把客户的问题解决了，你自己的问题就解决了。”这也是她这些年最朴素的生意经。