久加久，商源集团旗下酒类连锁品牌，2006年起步，十余年间门店扩张缓慢。2021年底，一位来自沃尔玛、世纪联华体系的商超人——俞杨接手。此后三年，门店规模与营收均实现数倍增长，并从杭州逐步走向全国。
文丨花间酒 编审丨酒传社团队ID：jiuchuanshe-OTO
拨通俞杨电话的时候，他正在自驾的路上。
身为浙江久加久科技股份有限公司总经理，他的语速极快，带着江浙人特有的务实与锐气。聊起过往，他没有丝毫遮掩，分享中带着十足的真诚。
从零售巨头的管培生，到临危受命的职业经理人，再到操盘300余家门店的掌舵者，88年出生的俞杨既有传统商超体系训练出的严谨，又有互联网草莽时代的拼劲，更多的时候，他还像一个时刻在计算投入产出比的连续创业者。
NO ·1降维打击：在乱局里“捡”来的机会
俞杨的职业轨迹清晰地烙印着现代零售业的变迁。从沃尔玛、世纪联华到山姆会员店，他本是传统大卖场体系培养出的“正规军”。2006年进沃尔玛实习，学会了什么叫标准化管理。三年后公司要提拔他，但得调去深圳，出于对家乡的留恋，他拒绝了这次机会，转而加入了本地商超世纪联华。
在世纪联华，他从金华店开新店干起，2012年升处长，又赴杭州开新店。此后几年，他陆续扛起了几家困难门店，也真正完成了从“执行者”到“管理者”的蜕变。
如果传统零售格局不变，俞杨的职业路径或许会一直沿着大卖场走下去，但变化来的比想象更快。
2015年前后，盒马在上海异军突起。俞杨去上海出差时看到这种模式，敏锐地意识到：传统商超如果不转型，未来会很危险。他一度想去盒马，但很快否定了这个想法——“即使去了，你也掌握不了自己的命运。”
他决定跨行业，去一个完全陌生的赛道看看。当时有朋友提到酒类连锁，俞杨立刻被勾起了好奇心：在商超，名酒专柜的生意并不好做，但酒类连锁单店能做到两三百万。差距到底在哪？
2018年，俞杨正式进入某酒类连锁平台，出任杭州区域经理。
彼时的行业正值调整期，他入职不久便遭遇团队动荡：交接的区域经理离职，分管的12家门店里，6个店长相继离开。
“那个时候我心好塞哦。”俞杨回忆道，无奈之下，他只能从老东家拉了6个课长级老部下填补空缺。当时酒类连锁店长工资偏低，而从商超出来的课长月薪明显更高，他只能每月自掏腰包补充。
当时，其所在公司正加速扩张，在其他区域经理拼命开店冲规模时，俞杨反而踩了刹车。他的逻辑很简单：先找到合适的店长，再开店。后来行业洗牌，别人开20家门店亏损严重，他带的12家店盈利能力却远超别人二三十家。
这让他第一次确信：在这个行业，精细化运营比规模扩张更有生命力。
2020年疫情来袭，公司要求关店止损。俞杨反对：“店关了，货拉回仓库还是要死。”他提出区域承包方案：员工工资他来付，只要每家门店日进账2000块，现金流就能跑正。三个月后，区域月利润做到数百万元，人工成本仅数十万元。
“那时候员工真是拼了命地干，上班下班不分。”俞杨回忆道。
但这种高度依赖个人兜底和灵活分钱的模式，终究难以在大公司里长期存续。随着行业格局变化，合作机制逐渐收紧，俞杨也意识到：想要真正按照自己的逻辑去改造一个体系，需要一个能给予足够授权和分享机制的平台。
这也成为他日后在久加久一切改革的底层逻辑——只有让一线经营者真正分到利润，人才会拼命。
NO ·2接手久加久：把直营改成“金管店”
如果说此前的经历是俞杨的“实战演习”，那么加入久加久，则是他经营哲学的全面落地。
彼时的久加久，背靠商源集团强大的供应链和品牌资源，但经营不达预期。基于这一基础盘，俞杨坦言自己一开始并没想加入，但在第三次沟通后，他终于动了心，“朱总很有格局，他愿意分钱，只要能创造价值，多分点也可以。别人都敢拼一次，我还有什么不敢的。”俞杨表示。
于是他放弃高薪，以运营总监兼常务副总的身份入职，第一件事就是“砍”——砍掉冗杂的体系，砍掉不符合当下阶段的战略空谈。在他眼里，让店长拿死工资、给公司创造百万利润却只拿10-20万年薪，这件事本身就“违反人性”。
“我们既要跟店长讲战略，也要讲生存和效益。”
他把直营店转为“金管店”——店长承包经营，公司退到幕后做供应链输出和品牌赋能。货是老板的，店是老板的，客户也是老板的。
效果也十分明显。第一年，久加久的营收就从原来的数千万元做到近两亿；次年营收跃升至数亿元，门店开到百余家；到如今，门店已突破三百家，而对于那些在外拿水货的、把货倒灌到渠道的、拒绝做线上的，一律清退。
俞杨本人也从运营总监、常务副总，一路升至总经理，进入集团核心决策层。
“店老板赚钱了，我才能赚钱。”俞杨把这种模式概括为“专业利他”——不谈情怀，只谈利益分配的合理性。
NO ·3用“融合”对抗内卷：一个破风者的生存术
对于一个企业而言，如何于万变之中始终站稳脚跟，俞杨给出的答案是“融合”。他不讳言自己很多打法是“搬运”来的。
在加盟模式上，俞杨也曾面临选择，到底是货权全归公司，还是直营托管呢？最后，经过多方权衡，他选择了更适合久加久的轻资产模式：货是老板的，店是老板的，客户也是老板的。“老板做他最擅长的团购，我们来补他不擅长的短板。”俞杨表示。
受酒厂给经销商配业务员的启发，俞杨给达到要求的久加久加盟店也配上了“店助”，由总部发工资，帮店老板做线上营销、品鉴会、推重点品。
选品上，他搞了一套“721”：70%公共品牌（茅台、五粮液、国窖等），20%地域品牌，10%按门店老板的客户画像来配。年纪大的老板，客户喝酱酒；年轻老板，客户喝精酿啤酒；有范儿的老板，推洋酒和红酒。
在此之外，还有产品众筹开发，作为久加久自创品牌，让达到一定销量的加盟店参股分红。“你卖了不仅赚差价，还有股份分红，你自然会拼命推它。”以“教父”啤酒为例，从0到1在连锁体系里做到数百万元销售额，门店、团队、平台三重利润叠加，一条链路全活了。
2022年上线的溯源系统则从另一维度建壁垒：每瓶酒从入库到门店到小票打印全程可追溯，既给消费者保真承诺，又配合厂家防串货，还约束加盟商不敢乱来。
而对于当下热议的即时零售，俞杨接受，却不“全盘接受”。当同行重金砸前置仓、自建骑手团队时，他认为那是“不知道会怎么死”的玩法。他的模式很轻——利用现有加盟店，接入美团、饿了么、京东到家等公域平台，骑手用第三方配送，门店80%精力仍聚焦团购主业。
“他们测算的是房租加人工成本。我不一样，我的加盟店老板原本就要付房租、雇店员，即时零售只要能多赚6000块，那就是纯增量。”
俞杨笑称研究即时零售那一年，“头发掉了不少”——跟平台谈佣金，跟酒厂谈补贴，再以一级经销商的底价供货，三道资源整合在一起，才有盈利空间。
NO ·4带队伍，也赶时间：赛马、退路与千店之约
虽然如今操盘300余家门店，俞杨坦言最大的挑战始终是“人和团队”。
面对变化万千的外部环境，俞杨建立了一套严苛的赛马机制，团队如果跟不上，就只能退出。“我虽然跟有些老员工关系很好，但我们船上76号人，我更需要对76个人负责。”但对于那些跟不上节奏的老员工，俞杨也会先帮他们找好后路，才让人体面离开。
这份紧迫感，既来自他对团队的担当，也来自他给自己定下的人生节奏。
这位38岁的总经理给自己定了一个硬指标：三年时间，让久加久的店面达到1000家。他不想浪费时间，直言“50岁必须退休，去享受人生”。在剩下的这“黄金十年”里，他还想再搏一把——他想证明，在这个被认为是粗放生长的酒类流通行业，精细化管理、人性化分钱，依然能跑出一匹黑马。
在他看来，创业的压力一直都很大，但当别人不好的时候，就是机会。
“只有解决了面包，才有资格去追求面包之外的精神质量。”这是他常对团队说的话，也是他给自己的人生注脚。