文丨花间酒 编审丨酒传社团队ID：jiuchuanshe-OTO
在所有决定酒类零售连锁企业命运的能力要素中，供应链都居于根基性位置，它贯穿采购、仓储、物流、门店全链条，直接决定企业的营收、利润与效率。
2026年8月13日，由中国酒类流通协会零售及连锁专业委员会主办，贵州国台数智酒业集团股份有限公司、金士通国际葡萄酒庄有限公司承办，中酒汇联品牌管理（四川）有限公司协办的”数智重构供应链 全域赋能新连锁”2026酒类零售连锁供应链发展大会在河北昌黎举行。会上，中国酒类流通协会零售及连锁专业委员会与北京卓鹏战略咨询机构联合发布《2026酒类零售连锁供应链发展报告》。
现场，中国酒类流通协会零售连锁专业委员会副主任委员郭宏利对报告进行解读。以下为报告主要内容与主要案例：
中国酒类流通协会零售连锁专业委员会副主任委员郭宏利
NO ·1现状之变：压力从库存转向利润，渠道掀起”大换品”
报告指出，经过一年多的主动去库存，酒类零售连锁企业的库存周转水平整体改善。
协会调研显示，76.1%的企业库存周转已控制在90天以内，其中45.7%压缩至60天以内，仅11.9%的企业周转超过120天；从滞销品维度看，59.8%的企业滞销品占比控制在10%以内，其中20.7%的企业已降至5%以下。与2025年相比，行业库存周转90天以内的企业占比基本稳定，但周转结构明显优化，快周转企业比重显著上升。
库存包袱的化解，为行业腾出了宝贵的资金空间和调整余地。然而，这并不意味着经营压力解除，主要经营压力已从现金流紧张转向利润不足。
调研显示，76.0%的企业毛利率不足15%，其中46.7%毛利率在10%以下；53.3%的企业近两年毛利呈下降态势。净利率层面，亏损与微利企业合计超过五成——亏损企业占17.4%，基本持平的占22.8%，处于微利区间的占35.9%，而达到”优秀”水平（净利率8%及以上）的企业仅1.1%。利润自毛利至净利逐级收窄，行业普遍处于低毛利、微利运营状态，利润安全垫已经很薄。
在2025年的协会调研中，79%的企业将价格倒挂列为影响经营的最大外部因素，居所有外部影响因素之首。除个别品牌外，很多品牌流通品仍存在价格倒挂现象，或因政策支持不到位，在渠道端呈现”鸡肋化”——食之无味、弃之可惜。
利润压力之下，渠道端正在经历一场”大换品”运动：换品类（拓人群）、换价位（抢大众）、换产品（增利润）。
64.1%的企业增加了大众价位产品，56.5%增加了精酿、低度、果酒等年轻化品类，33.7%引入了非酒类商品，28.3%压缩SKU、聚焦核心大单品，27.2%增加了高端及次高端利润产品。
郭宏利在解读中指出，这场”大换品”运动有望重塑上下游格局：重视连锁渠道、主动适配连锁需求的上游企业，有望在渠道结构调整中搭上顺风车；而原本缺乏名酒供应链积累的新型连锁，也可能借助供应链重构的机会实现弯道超车。
下一阶段，通过优化供应链降本增效、调整产品结构补充利润产品，将成为酒类零售连锁的重点任务。
NO ·2动能之变：即时零售与自有品牌，加速供应链自主化
即时零售是当前中国零售业增长最快的赛道之一。
据商务部国际贸易经济合作研究院《即时零售行业发展报告》，2024年我国即时零售市场规模达7810亿元，同比增长20.15%，增速比同期全国网络零售高出12.95个百分点；预计2026年将突破1万亿元，2030年达到2万亿元。
而在酒类连锁行业，即时零售已从”可选项”变为”必选项”。
协会调研显示，93.5%的酒类连锁企业已开展即时零售业务，其中56.5%已产生营收或实现常态化运营，37.0%处于试点探索阶段；在未来业务拓展方向上，即时零售以47.8%的选择率居于首位。
即时零售的爆发，也对供应链提出了结构性新要求。面向C端本地生活场景下的”小单高频”仓配模式，倒逼企业的产品线适配性、前置仓储密度、门店功能改造、数智化管理水平升级。
调研发现，96.7%的企业已建成区域仓及以上的体系化仓配能力，其中39.1%实现多级仓布局并具备当日达能力。
郭宏利指出，酒类连锁接下来将在区域市场基于即时零售的履约密度、履约时效和履约成本展开竞争，”谁能率先建立科学、高效、可控的酒饮即时零售新基建，谁就能在竞争中获得优势地位。”
与此同时，自有品牌正在成为连锁加速供应链自主化的另一股推力。
调研显示，87.0%的酒类连锁企业已开展自有品牌或开发品业务，与2025年调研”超七成企业自主开发产品占比不足20%”相比，渗透面已大幅拉开；但从深度看，自有品牌占比达到10%以上的企业仅四成，达到三成以上的仅17.4%，多数企业仍处于起步阶段。
占比不足10%的企业中，毛利率达到15%以上的仅占16.4%；占比10%—20%的企业中，这一比例为26.7%；而占比超过20%的企业中，这一比例达到40.9%。高占比与低占比企业相差近25个百分点。毛利率的差异，也验证了自有品牌与盈利能力的正相关关系。
放眼整个零售业，胖东来、山姆会员店的自有品牌占比约为30%，盒马达到35%，以极致供应链著称的奥乐齐更是高达90%。渠道自有品牌，是零售业发展的大势所趋。
郭宏利认为，本轮调整期是构建和掌控自主供应链的难得窗口：上游产能寻找出路、渠道话语权相对上升，此时布局自有产品供应链，成本最低、阻力最小。
数智化方面，行业数智化部署已基本普及。
ERP及进销存系统部署率达84.8%，完全未部署任何数字化系统的企业仅占1.1%，39.1%的企业已部署六类及以上数字化系统。
但普及不等于用好。行业数字化呈现明显的”前台强、后台弱”特征：
直接服务交易的线上商城/小程序（78.3%）、CRM会员管理（70.7%）、企业微信/私域运营（68.5%）、门店POS（67.4%）等系统部署率领先，而直接服务供应链管理的WMS/TMS系统部署率仅为53.3%，用于经营决策的数据分析/BI系统部署率只有43.5%，在各类系统中垫底。
相当一部分企业的数字化停留在”记录经营”层面，尚未进入”优化经营”层面。
值得注意的是，数智化应用深度与经营健康度高度相关，经营健康度领先的企业中62.0%部署了六类以上数字化系统，比全样本高出22.9个百分点，是所有经营维度中差距最大的一项。
AI时代，数智化水平决定了企业的发展质量和韧性，AI在营销端的应用潜力值得高度重视。
NO ·3变革窗口：六端共振倒逼供应链重构
报告判断：酒类零售连锁渠道的供应链大变革窗口期已经开启。
长期以来，酒类零售连锁的供应链脱胎于传统经销体系，受制于上游，未建立自主可控的供应链体系，但本轮行业调整期却创造了难得的机会。
郭宏利在解读中点明：”变革的收益与成本此时最不对称：先行者以较低成本完成供应链的重构与卡位，观望者将在窗口关闭后付出数倍的追赶代价。未来三到五年的供应链投入与布局，将在很大程度上决定下一个十年的行业座次。”
而推动这一窗口期开启的，则是六个维度的同向共振：
政策端，供应链合规从可选的”加分项”变为硬性的”经营门槛”，做不到就要出局。郭宏利指出，这一转变对行业整体长期利好，倒逼企业加快升级、净化市场环境，对具备规范化基础的连锁企业而言，合规门槛抬高恰恰有利于放大相对竞争优势。
上游端，厂商关系正从”厂家单向压货”转向”厂商双向协同”。全国性名酒和区域头部酒企加大直营直管力度，传统多层级代理商的中转、垫资、分销职能价值弱化，酒类连锁的渠道价值反而在上升。需求信息自下而上流动，生产计划与渠道库存联动，产品开发引入渠道视角，厂商共担风险、共享数据、共建市场。
下游端，存量博弈改变了竞争逻辑，从”规模扩张”转向”盈利效率优先”。增量时代开店即增长、规模掩盖管理粗放；存量时代每家门店独立核算、每分毛利精打细算，供应链每一处跑冒滴漏都直接侵蚀本已微薄的利润。
消费端，”人”与”场”双重迁移。新酒客批量入场，年轻一代不是传统酒客的年轻版本，而是一套全新的需求结构；传统宴请、送礼的集中式场景让位于碎片化、多元化的日常场景，消费频次更高、单次金额更小、即时性更强、品类更宽，对供应链响应速度和商品宽度提出新要求。
基建端，即时零售倒逼仓配网络再造。履约时效以分钟计，订单结构以单瓶小件为主，需求波峰随场景实时波动。一些头部连锁品牌已开始布局即时零售履约新基建，这一工程建设周期长、投入大，但具有明显先发优势，成型后密度优势和成本优势会自我强化。
《零售业创新提升工程实施方案》亦明确支持发展即时零售、探索店仓一体模式。
技术端，行业数字化正向数智化升级。数字化解决”记录与在线”，数智化解决”预测与决策”。数据正在成为厂商合作的”新货币”。
上游厂商比以往任何时候都更需要来自连锁终端的真实消费数据、区域动销数据和用户偏好数据，用以指导生产计划、产品开发和市场投放。郭宏利指出，谁能提供高质量的终端数据，谁就能在厂商协同中获得更优的政策资源。
NO ·4趋势前瞻：六大方向勾勒供应链新图景
基于现状与变革动因，报告进一步指出酒类零售连锁供应链的六大演进趋势。
趋势一，去中间化，连锁成为渠道主体。连锁业态需摆脱传统层层分销的低效模式，降低社会流通成本，顺应渠道扁平化、C端化趋势。
与此同时，随着数智化程度提升，沉淀于消费者的数字资产将成为连锁的重要资产，并推动连锁反向赋能上游酒企。
趋势二，仓配体系向三级架构重建。 总仓承担集采集散和战略库存功能，发挥集约性，在强化集采、开发、自有品牌等可控产品供应链基础上，提高战略产品比例、优化产品线宽度；
区域仓兼顾总部产品调配与区域市场（省酒、地产酒）整合，需具备灵活性；
店仓与前置仓则以高效即时配送为关键，履约网络的密度、时效与成本构成新周期的竞争逻辑。新型仓配体系是传统干线大货配送与即时零售本地小单高频仓配的结合。
趋势三，共享供应链与集采平台扩容。 供应链建设的高门槛对中小连锁构成现实约束：单体采购量不足以撬动厂家直采，独立建仓配又摊薄不了成本。而破解之道在于共享：
中小区域连锁抱团组建联合供应链联盟，以联盟聚合体量对接上游、降低单店采购成本，面向中小连锁的集采服务平台将迎来扩容。
趋势四，宽类窄品，”酒饮+”平台崛起。 品类要宽，覆盖消费者一站式生活需求；单品要窄，每个品类只保留严选的少数高效单品。宽类提升客流频次与客单价，窄品保障周转效率与供应链深度，这一组合已在多个零售业态中被验证为存量时代的有效解法。
门店不应自我设限于”酒饮品类专营”，”酒饮+生活平台”成为进化的阶段性形态，门店不再只是卖货的终点，而是生活方式服务网络的入口。
趋势五，自有品牌爆发，供应链自主成共识。 本轮调整期正是布局自有产品供应链成本最低、阻力最小的窗口，渠道端对利润和供应链自主可控的需求，正推动自有品牌从个案探索走向行业共识。
郭宏利在解读中指出，自有品牌建设需要”四力合一”的系统能力支撑：
一是战略定力，把自有品牌当作”第二增长曲线”来经营而非”利润补丁”来收割，以持续投入和长期耐心培育；
二是产品内力，以质价比、颜价比、心价比”三维合一”构筑综合产品力；
三是品牌拉力，渠道品牌是大树、自有产品是果实，渠道品牌的信任背书决定自有产品的动销与溢价；
四是营销推力，不能停留在”把货铺上架”，要构建引流、激活、留存、转化、裂变的私域动销体系。
趋势六，数智化驱动供应链自治运营。未来几年供应链管理将全面进入精细化、深度应用阶段，终极形态是数智化驱动的供应链自治运营。
郭宏利指出，数智化深度应用没有捷径，其价值兑现依赖数据质量的长期积累和组织能力的同步升级，但方向确定：供应链自治运营程度越高的企业，越能以更少的人、更快的响应、更低的成本运营更大的网络，这正是存量时代酒类连锁最需要的能力形态。
除上述趋势研判外，报告还发布了酒类连锁供应链典型案例，包括华致酒行、壹玖壹玖、百川名品、酒悦优品、浙商糖酒、山东新星集团、金辉云酒货仓、久加久科技、义顺酒行、小酒喔、同城酒库、古井轻养社、老酒公社、斑马侠散酒铺、诚诚酒城、万福源、大圣送酒、酒乐go、中酒汇联、挖酒集团、中玖商联等21个企业与平台样本，涵盖采仓配销全链路升级、开放供应链协同、即时零售履约、自有品牌开发、数智化运营等方向，呈现行业先行者从趋势认知走向能力建设的多元路径。
回望来路，行业的供应链体系架构已基本搭建完成，但框架已立，内功未满。当酒业进入深度调整期，酒类零售连锁竞争的重心正从”有没有”转向”精不精”。供应链不再只是解决”有没有货、送不送得到”的问题，而是要回答”周转快不快、成本高不高、利润厚不厚”的精细化命题。
大变革的窗口期已经开启，未来三五年，决定的是下一个十年的行业座次。