文丨花间酒 编审丨酒传社团队ID：jiuchuanshe-OTO
酒商的2026年，并不好过。
8月27日，中国酒类流通协会发布2026年第二季度中国酒类市场景气指数（ACI）：43.41，较2025年第四季度的49.72、今年第一季度的47.32持续回落。
但另一面，酒类连锁仍在扩容。
据统计，首届酒类连锁大会时，全国连锁企业仅80余家、年销售额约500亿元；如今，10家门店以上的连锁企业已接近200家，销售规模达2200亿元。
数量翻番、规模增逾四倍，连锁化，仍是酒类流通行业少数具有确定性的方向。
但扩容不等于好做，门店越多，总部能力的短板越易被放大。
在这一背景下，8月29日，中国酒类流通协会零售及连锁专业委员会“研学沪浙”首站落地上海，40余位连锁企业负责人走进上海酒悦优品供应链管理有限公司（以下简称酒悦优品），试图看清一个传统大商向连锁进化的路径。
NO ·1供应链筑底：市场需要什么，就研发什么
供应链，是连锁的根。对酒悦优品的研学，就从其位于上海嘉定的总仓开始。
这座总仓占地超两万平方米，覆盖200多个品牌、1000余款SKU，按渠道属性分区管理：高周转产品集中在一层；红酒、洋酒在恒温区；山姆、大润发、麦德龙、开市客、盒马、全家等渠道各有对应的库存与出货体系。
参观当天正值中秋备货，仅大润发一个渠道，当日出货量就近2万箱。
强大的供应链实力来自于酒悦优品多年来的渠道深耕，也藏着一个行业调整期，传统大商的主动转型故事。
名酒大商时代，酒悦优品凭借品牌资源与规模化供货能力，深耕全国KA渠道。随着消费需求、渠道形态与厂商协作方式不断变化，过去以商品流通和规模分销为主的经营模式，逐渐需要向更贴近终端、更重视服务的方向升级。
上海酒悦优品供应链管理有限公司董事长单丹丹坦言：“越简单的事情，越容易被取代。”当商品流通效率不断提升，单纯依靠进销差价已难以支撑长期增长，企业必须把能力延伸至产品开发、门店经营和消费者服务。
于是就有了酒悦优品向连锁平台的转型，向下扎进门店，向前触达消费者，不断延伸服务链条、提升终端经营能力。
在齐全的货品中，酒悦优品的各类“独家”产品让人印象尤为深刻。
大规格、双支装、礼盒装等渠道定制产品随处可见。部分名酒开发品通过“加量不加价”形成差异化；会员商超主推大容量、高性价比和家庭化产品；便利店需要小规格、即时消费型商品；团购渠道则更看重礼赠价值、组合感与体面度。
这种独家规格、独家条码、渠道定制的产品背后，是酒悦优品的产品研发逻辑，“我们的供应链打造永远把市场放在中心，市场需要什么，就研发什么。”单丹丹介绍道。
前不久推出的汾酒奔富礼盒正是典型代表，一经推出便迅速获得终端关注。
NO ·2门店为根：总部价值，要由单店利润证明
但光有供应链，解决不了连锁的难点。
真正进入连锁后，酒悦优品发现，门店远比仓库复杂。仓库面对的是SKU、库存和订单，门店面对的却是不同地区的饮酒习惯、消费能力、经营者资源和不断变化的市场需求。
“连锁是酒行业里最难做的渠道。”单丹丹形容，做其他业务像考“单科”，做连锁却像“考大学”——白酒、红酒、礼品、定制酒、即时零售、团购、培训和消费者运营，哪一科都不能明显偏弱。
于是酒悦优品首先对门店进行分级：
一星店约40—50平方米，以口粮酒和即时零售为主；二星店约60—80平方米，是当前重点发展的店型；三星店增加团购与体验功能；四星、五星店则配备茶室、品鉴区和餐叙包房，面向拥有商务接待和圈层资源的经营者；五种星级并不是简单区分门店高低，而是重新匹配投资能力、客户资源和经营风险。
通过分级，实现对门店的精细化管理。值得注意的是，酒悦优品目前重点发展的并非面积最大的体验店，而是相对轻、相对容易经营的一星和二星店。
这一理念也源自于务实的商业理念，从市场需求上说，这类门店也更容易实现利润转化。
其次是在配货上的因店施策。不同区域的主流香型、度数和价格带并不相同，总部不用一套货盘覆盖全国。
上海酒悦优品供应链管理有限公司董事长单丹丹
沟通中，单丹丹多次表示，酒悦优品始终推行“轻配货”：开业初期先测试当地需求，一定周期内，部分主营产品可以根据动销情况调换。
“我希望客户多卖货，不是多进货。”单丹丹十分坦诚，“卖不掉，我们要负责任，中台需要解释为什么要给客户这样配货？”
帮助门店把货卖给消费者，才是酒悦优品真正的目的。
“轻资产运营”也成为酒悦优品的一大特色。本次行程中，其推出的礼品卡也获多家连锁企业关注：牛肉卡、水果卡、海鲜卡等免费陈列、售出结算，选品、订单、物流和售后由总部承担，降低门店试错成本，把库存和服务集中到更有能力的后台，再由前端共享。
即时零售，则是为门店做的又一个加法。酒悦优品可以为加盟门店在接入美团等平台时争取保证金和扣点方面的支持。但单丹丹也特别强调：即时零售要有即时零售的货盘。
例如引流品保证流量，高毛利单品保证利润，再配合礼品、茶叶、滋补品等关联消费“不能以流量为目的，盈利才是重点。”
因此，即使是一星闪购店，酒悦优品也要求经营者具备一定的团购意识。即时零售提供频次，团购贡献毛利；前者让门店离消费者更近，后者让门店与消费者的关系更深。
对酒悦优品而言，门店不只是供应链的出口，也是总部感知市场的神经末梢——“什么产品卖得快、什么规格更受欢迎、什么价格带更容易成交”，都应反馈给供应链，成为下一轮选品和产品开发的依据。
NO ·3系统托底：多渠道的价值，在于能力复用
供应链和门店，是酒悦优品最容易被看见的两部分，而多年KA经营、仓配网络、组织队伍和多元业务构成的系统能力，则是其隐藏在背后的专业壁垒。
大型商超对供应商的要求，远不止“有货可供”。价格体系是否稳定，节庆备货是否准确，订单能否准时交付，促销人员是否执行到位，出现问题后能否及时处理，都决定着合作能否延续。
长期服务山姆、大润发、麦德龙、盒马等大型零售系统，让集团总部沉淀出采购、选品、价盘、仓配、促销和终端执行能力。
当这些能力迁移到连锁门店时，总部输出的就不再只是一批商品，而是商品、陈列、培训、物流、活动和售后组成的完整服务链。
以奔富为例，据酒悦优品红洋酒板块首席增长官陈文介绍，围绕奔富等产品，酒悦优品会提供专柜、培训、品鉴和消费者活动等服务，确保店员能清楚讲述产品价值，消费者愿意体验，促进销售。
而多渠道间的“能力复用”则是其真正难以复制的价值。
KA商超带来规模；连锁门店提供更靠近消费者的触点；即时零售贡献频次和消费数据；团购、礼品卡与定制酒提供利润；直播和内容运营则增加线上触达。
一个渠道制造规模，一个渠道反馈需求，一个渠道贡献毛利。渠道间彼此相互复用、彼此反哺。
此外，据了解，酒悦优品还在上游投资布局了茅台镇酒厂资源，实现品牌，渠道，终端的全链条打通。
而在物流系统上，目前酒悦优品布局全国五大分仓，以应对跨区域履约、春节物流停运和旺季临时补货等问题。
对此，中国酒类流通协会副秘书长赵禹表示：“不是有几款好产品就能叫供应链了，供应链是一个系统，涉及物流、采购、研发、设计、市场调研、培训，甚至供应链金融。”
中国酒类流通协会副秘书长赵禹
显然，酒悦优品正是这一观点的实践者。
但这一模式并不容易复制。库存、团队、分仓网络，以及多年沉淀的品牌与KA资源，都需要巨大的资金和时间成本。协同，由此成为更受欢迎的选项：借助成熟供应链，企业不必事事从零起步，也有机会共享大商已经形成的货盘、物流与服务能力。而从此次研学中，同行之间围绕资源共享与合作展开的交流来看，酒类连锁也正从各自突围走向协同发展。
从嘉定总仓到茅台文化体验馆，再到总部座谈，从供应链到门店盈利模型，再到多渠道的“能力复用”……一路所见，不只是酒悦优品的经营成果，也是一家酒商在行业变化中不断补足能力、重构增长方式的轨迹。
而从酒悦优品的答案里，也清晰传递出一个清晰信号：如果说酒类连锁的上半场，主要回答的是“为什么要做连锁、能否快速开店”，那么到了下半场，真正拉开差距的，将是单店能否盈利、总部能否赋能、库存能否周转，以及系统能否穿越周期。
门店数量决定一时的速度，系统厚度决定最终的距离。