名酒资源能打开局面，却不会自动变成长久的生意。渠道分化、价格透明，品牌运营商既要懂产品，也要懂产品进入市场之后的生意。周菁的十五年，既有产品热销，也有门店收缩。透过他的经历，我们想追问的是：当增长承压，运营商如何把品牌资源转化为持续经营的能力，又如何在厂家、渠道与消费者之间，找到自己的价值？
文丨花间酒 编审丨酒传社团队ID：jiuchuanshe-OTO
和周菁聊一款酒，话题很少只停在产品本身。“价格怎么定”，“交给谁卖”，“客户手里的货转得快不快”……他习惯用“首先”“第二”一项项展开，抽丝剥茧中，一整盘生意规划便浮现在眼前。
作为四川优玖品牌管理有限公司创始人之一、“五粮液财富人生”全国运营商，他把这套提前规划的习惯，从曾经的软件园区建设带进了酒生意。如今他常把这种做法概括为“孵化”：品牌要孵化，产品也要孵化。
不过，最初离开上海来到成都时，他并没有想过会与酒结缘。
NO ·1从园区规划到做酒：一次转身，两种经营角色
周菁与成都的缘分，始于一趟被推迟的四川之行。
当时，他在上海浦东软件园工作，负责园区的建设与开发。据他回忆，原定于2008年5月12日的四川行程，因汶川地震取消。第二年，他才终于来到四川，去了汶川，也到成都走了走。
最先吸引他的，是这里的生活，闲适，他便买了房，甚至想过提前退休。
不曾想，生活安顿下来，一段新的事业也开始了。
家中有亲戚从事五粮液品牌开发，通过他们，周菁接触到了五粮液系列产品。2011年，他正式进入白酒行业，从标品代理做起，接触专卖店、名烟名酒店和团购等传统渠道。
但做了一段时间，他发现，原有业务方式与自己的客户结构并不完全匹配。
“我们的客户在全国。”
这是周菁解释转型时提到的一个关键原因。标品有既定的区域管理体系，而他的客户分布较广，经营中需要考虑区域边界及串货等问题。相比之下，参与开发品、总经销产品的运营，更便于匹配已有客户资源。
2013年至2014年前后，行业进入调整阶段，他也逐渐把重心转向品牌开发与运营。
改变的不只是产品，还有他在这门生意中的角色。做代理，重点是把既有产品卖好；做品牌运营，则要把工作向前推：产品定位、价格设置、渠道选择，需要从开发之初就放在一起考虑。
“所有产品基本上从设计开始，价格区间、市场定位，销售模式、渠道等都是有规划的。”周菁说，“规划好再去做，相对来说就不会有太多问题。”
园区建设时期形成的习惯，在新业务里找到了用处。一款产品还没有上市，他就要先考虑它将进入怎样的市场、交给谁来经营，而不是等货做出来，再寻找销路。
NO ·2先看渠道，再做产品：给每款酒找到合适的市场
2020年初，周菁和合伙人一起开始启动财富人生品牌运营。
为什么选择它？他的第一个考虑，不是这个名字有多响亮，而是接手之后，有没有遗留问题。
在周菁看来，财富人生此前没有被过度开发，遗留库存和渠道负担相对较少，是一个比较“干净”的品牌，便于重新规划。
另一个考虑，才是名字本身。“财富人生”承载着人们对美好生活的期待，与礼赠、宴席等消费场景也比较契合。
品牌确定之后，产品怎样做，依然要回到渠道中寻找答案。
据周菁介绍，财富人生目前有四个系列、二十多个条码，每年开发一至两个新品。线上专款、团购及婚寿宴用酒、节庆礼赠产品，各有相应配置；面对银行、保险、汽车等企业客户，也会结合具体用途开展定制开发。
这些产品，并不是换个包装、摆出不同价格就结束了。
双支酒具装、福禄寿喜财组合装，对应的是礼赠需求；金砖系列则把“财富”的寓意做进了外形——“像块金砖一样”，让品牌名称有了看得见、记得住的形象。
而当产品进入线上渠道，开发方式又有了新的要求。
据周菁统计，公司线上业务占比已由过去的约五成提高到约七成。这里既包括京东、天猫、抖音等电商渠道，也包括线上订购、云仓发货的私域业务。
线上比重提高，意味着产品开发更要贴近具体渠道的用户。
优玖的做法，是与在电商平台经营酒类的渠道商、主播团队共同开发产品：合作方提供对用户需求、销售数据和运营方式的理解，优玖据此参与产品设计与开发，再由合作方组织销售。
“根据平台的一些数据，我们设计开发一款适合平台销售的产品。”
也就是说，合作并非从产品上架时才开始，而是在开发阶段就已经介入。产品面向谁、适合怎样销售，由运营商与渠道伙伴共同讨论。
部分产品会由特定商家或主播专销，既匹配其擅长的渠道，也尽量减少同款产品在不同商家之间直接比价的冲突。
“品牌我们也是孵化，产品也是孵化，用孵化的思路来操作酒。”周菁这样解释自己的工作。
据他透露，公司年回款已达亿元规模，2024年获得五粮液五星级运营商荣誉。那一年，花开富贵、金砖、金钻等系列共同发力，其中花开富贵一度在抖音卖到断货。
不过，产品卖起来，只是经营的一部分。
当一款酒进入不同渠道、交到不同客户手里，后面的价格、库存和服务，才真正考验运营商能否把合作做长。
NO ·3收款之后：不能把难题都留给客户
专销和产品区隔，可以减少同款产品之间的直接冲突，却不能替经销商挡住所有市场变化。
一款产品在某个区域卖得慢，或者客户突然遇到资金困难，怎么办？
周菁的思路是，不能只要求对方守住价格，还要给解决问题留出空间。
对线下经销商，公司会结合实际情况协商换货；如果客户遇到严重的资金问题，也可能协商退货。
“没必要把价格价盘做低做穿。”
在他的考虑中，客户急于回笼资金，低价抛货或许能缓解他们眼前的资金压力，却可能让其他合作伙伴的生意跟着受影响。与其等价格被打乱，再花力气修补，不如先处理客户的库存难题。
线上市场同样需要日常维护。据周菁介绍，公司安排专人巡查异常低价，处理部分没有实际货源、借低价链接引流的情况。
从产品区分到价格巡查，再到库存调换，这些工作不如爆款和回款数字醒目，却关系着经销商是否愿意继续合作。
而要及时回应，内部的信息传递就不能慢。
优玖目前有二十多名员工，不少人已与公司共同工作多年。谈到管理，周菁反复提到的，是员工与客户的充分交流，以及内部信息的及时互通。
“有问题马上解决，包括客户的问题第一时间解决掉。”
客户遇到什么困难，不能只留在业务员那里；市场出现什么变化，也要尽快反馈到公司。对一个同时服务多种渠道的运营商来说，这些反馈既是解决眼前问题的依据，也关系到后续产品和销售政策怎样调整。
向下连接客户，向上连接厂家，周菁希望两端的信息能够贯通。对客户，要回应具体问题；对厂家，则要维护品牌、履行合作责任。
“品牌好了，我们才会更好，酒厂好了，我们才有收入。”
“其实就是不干那些错的事。”周菁将自己的经营理念归纳成了一个简单的道理。
NO ·4该试的试，该收的收：规划也要接受市场检验
把规划做在前面，并不意味着生意始终能按计划走。
谈到这一轮行业调整，周菁没有回避压力。
“全面都受冲击。”
在他的感受中，线上、线下都受到影响，原有销售政策需要调整，客户承受的压力也要及时回应。即便能够完成厂家任务，也不意味着经营没有难度。
规划需要坚持，也需要根据市场变化修正。“城市酒庄”的经历，就是一个例子。
2017年前后，周菁团队开始运营“小酌时光城市酒庄”，在传统名烟名酒店的基础上拓宽产品组合：既有名酒标品，也有地方特色酒、黄酒、散酒和定制产品。外部采购产品丰富选择，自有开发产品则补充一部分利润。
据他回忆，这一项目高峰时曾达到全国两三百家店。
但在疫情期间，线下经营受到影响，不少门店关闭。如今，城市酒庄保留了几十家门店，规模已不能与高峰时相比。
近两年，团队又在原有模式中加入即时零售，增加啤酒、洋酒、果酒等品类，借助美团等平台补充门店业务，尝试投入更小、经营更轻的方式。
但这一次，周菁没有把重点放在大规模招商加盟上。
城市酒庄更多面向已有经销商和合作客户，提供经营模式及供应链支持。愿意尝试的客户可以参与，公司重心仍放在财富人生的品牌运营上。
从两三百家到几十家，这不是一条只往上走的增长曲线。它也说明，孵化项目需要尝试，却不意味着每一种模式都要成为新的主业。
能做的时候推进，条件变化之后调整投入，比守着原来的规模更重要。
在主业上，周菁的判断仍然明确：继续深耕名酒品牌。
他认为，随着消费者更加理性，对品牌和品质的重视会进一步提高，名酒厂的优势也会更加明显。对优玖来说，与五粮液保持紧密合作，仍是接下来经营的重要方向。
与此同时，新的产品探索没有停止。他提到，公司正在推进红茶啤酒开发，计划面向即时零售、商超等渠道补充新品。但这仍是一项需要市场检验的尝试，不能提前当成新的增长答案。
他也给自己定下了一个更长远的目标：把财富人生持续经营下去，争取获得五粮液“风雨同舟”的荣誉。
从一年的任务，到一款产品的销售，再到一个品牌的长期运营，他希望把合作的时间拉得更长。
深度调整以后肯定还是有新的变局，也会有新的产品、思路、模式出来。”周菁说。
当年，他来到成都，是想过点清闲日子，没想到又在这里做起了酒生意并且有了更长的事业。产品要提前规划，客户的问题要及时处理，新的尝试也要留下调整余地。
周菁所说的“孵化”，就落在这样一个不断推进、不断修正的过程中。