从酒水批发经营部起步，盛世群运走过了37年，也完成了两代人的接力。如今，名酒还是那些名酒，买酒的人、卖酒的方式却在改变。接过父辈的基业，哪些经验值得继续依靠，哪些做法需要重新审视？本期《酒道·商道》对话四川盛世群运董事长杨波，听他讲述一家老牌名酒商的经营取舍。
文丨檀香 编审丨酒传社团队ID：jiuchuanshe-OTO
“好的时期我们也经历了，不好的时期我们也看过了。”
谈及当下的白酒市场，杨波这样说。
2023年，他全面接手公司。从18岁进入酒业，到成为企业掌舵者，他在这门生意里已经历练了22年。但接班之后的考题，并不只在于是否熟悉业务：父辈积累的品牌、渠道和客户仍是根基，过去行之有效的卖酒办法，却未必能解决今天所有的问题。
杨波更愿意把自己称作“传承人”或“接班人”，而不是“创二代”。对他而言，接班不是把父辈的生意原样接过来，而是既要守住它，也要带着它往前走。
NO ·1从送货到接班，他走了22年
2001年，18岁的杨波进入酒水行业，从送货员、销售员做起。
接触一门生意，往往是从最具体的事情开始的：把酒送到客户手上，再想办法把下一单生意做下来。杨波没有直接坐进管理层，而是先在一线熟悉产品、渠道和客户。
2008年，他开始进入公司管理层，从销售副经理、销售经理，逐步走到副总经理、总经理的位置。与此同时，公司的经营版图也在扩大，从早期的批发经营部，逐步向德阳、绵阳、成都等地拓展。
在杨波看来，这些发展并非一蹴而就。
“2005年之前，是我父母创业的16年，那是真正的品牌积累、产品积累和资金积累期。”他说。
父辈留下的，不只是公司的规模，更是一套做生意的基础。全面接手之后，杨波将其归纳为三项：品牌和产品、渠道与销售网络，以及团队。
品牌和产品，决定公司拿什么进入市场；渠道与客户，决定酒卖给谁、通过什么路径卖出去；团队，则要把这些资源变成日复一日的经营。成熟产品需要有人持续维护区域市场，新产品更考验销售团队打开局面的能力。
这也是杨波理解传承的起点：接过来的不能只是一份品牌名单、一张销售网络，还要有继续经营它们的能力。
只是，基础可以继承，市场不会停在原地等人。
NO ·2老关系还在，买酒的逻辑变了
做了二十多年酒，杨波经历过不止一轮行业起伏。从2008年后的快速增长，到2013年后的调整，再到此后的复苏与近年的承压，行情总在变化。
但比起一时的冷暖，他更在意两件事：消费者的饮酒习惯变了，客户选择合作伙伴的标准也变了。
在他的观察中，一些年轻消费者与朋友相聚时，会选择啤酒、葡萄酒；到了商务宴请，又会根据客人的需求选择白酒或洋酒。白酒经销商熟悉的消费场景仍然存在，却不能再把所有需求都套进同一种销售方式里。
与此同时，线上销售和即时零售让比价、购酒更加方便，传统经销商也必须重新回答一个问题：客户为什么还要找你买酒？
“原来关系搞得好就能多卖，现在不是这么回事。第一看产品，第二看价格。”杨波说，“现在是价值时代，不是关系时代。”
这并不意味着老关系不重要，而是仅靠关系，已经不足以维系长期合作。
杨波反复强调的是“匹配”。一款产品有品牌、有品质，并不代表它就适合每一家渠道商。客户还要判断，这款酒能否卖给自己服务的消费群体，价格是否合适，是否有持续经营的空间。
“不是你有好产品，客户就会给你高黏性合作；而是客户要看你所卖的产品是否适配其背后的消费群体。”
因此，在他看来，不同产品要承担不同的任务：流量产品要有价格竞争力，明星产品要获得消费者认可，自有产品则需要逐步建立体系。经销商不能只是把手里的货推给客户，还要看清客户真正需要什么。
过去积累的渠道和人脉，依然是盛世群运的优势。但在新的市场环境里，这些积累能否继续发挥作用，要靠一次次具体的产品选择和客户服务来证明。
也正因如此，寻找新业务不能只问“什么品类有机会”，还得问“自己的客户是否需要、自己的团队能不能做”。
NO ·3新业务，要敢试，也要敢退
对白酒之外的机会，杨波并不陌生。
2013年初，白酒行业进入调整期，他带领团队尝试进口葡萄酒业务。据他介绍，到2019年，公司进口酒业务的年销售额一度达到7000万元。
这不是一次浅尝辄止的尝试。但做出过规模，并不意味着业务就能一直扩大。此后，受到地域消费习惯差异及相关政策管控等因素影响，进口酒业务未能持续放大，最终也没有成为公司的第二增长曲线。
杨波选择逐步收缩，最终退出这项业务，将经营重心重新放回白酒。
这段经历，让他的探索不宜只用“敢闯”来概括：看见机会时愿意投入，发现难以持续时，也愿意退回来。收缩一项业务，与打开一项业务一样，都是经营者必须作出的决定。
回到白酒主业，并不意味着停止尝试。
2024年，公司开始小规模探索自有品牌。考虑到市场环境变化，目前主要依托已有渠道和终端客户逐步推进，没有在全国大举铺开。
到了2026年，杨波又开始布局黄酒和啤酒，并为此组建新团队。
他对此划了一条清晰的界线：这不是“换赛道”。名优白酒仍然是公司的生存根基，新业务要在不影响名酒销售的前提下推进，并在品质与价值上，尽量匹配公司现有的高端消费群体。
其中，黄酒让他看到了值得培育的空间，也让他意识到，老经验不能直接照搬。
在杨波看来，黄酒走向更广阔的市场，首先要跨过认知这一关。“黄酒只有江浙沪人爱喝”，是一种地域局限下的认识；还有一些消费者，甚至把黄酒与料酒混为一谈。
如果消费者连品类都不熟悉，只把产品铺进渠道，显然还不够。
因此，他认为黄酒不能简单复制名优白酒的销售模式，而要结合年轻消费者的需求，探索新的推广和销售方式。让消费者认识黄酒、理解黄酒，需要品牌方与经销商共同投入，不能把全国化的任务全部留给经销商。
从进口酒的进退，到自有品牌的试水，再到黄酒、啤酒的布局，杨波一直在名酒主业之外寻找增量。但这些探索目前仍处于推进之中，能否形成稳定业务，还需要市场检验。
对他而言，试新路与守主业并不矛盾。关键在于，不能因为看见了新机会，就忽略了企业赖以立足的基础。
NO ·4名酒仍是根，卖酒的方式要往前走
“我们的重中之重，依然是名酒。”
谈到下一步，杨波的回答很明确。他依然看好名酒的长期竞争力，也没有打算因为市场承压，就轻易改变公司的经营重心。
据杨波介绍，目前盛世群运仍以名酒分销为主，在成都、德阳、绵阳等地拥有门店，兼顾渠道客户、终端消费者及社团客户。现阶段，公司没有专门开发连锁或线上平台，而是更重视把现有渠道和客户做深。
但守住名酒主业，不等于守着原来的销售方式不动。
在杨波看来，经营头部名酒，经销商需要遵循品牌方的管理要求，也要主动沟通市场变化。经销商的作用，不能停留在接货、卖货，还要承担区域市场服务和沟通的工作。
尤其是在行业困难时期，厂商之间如何协同，直接关系到市场工作能否持续推进。杨波表示，盛世群运在这一过程中与名酒厂家形成了更紧密的合作，也更深地体会到经销商在区域市场中的价值。
眼下，他关注的一个方向，是即时零售。
在他的判断中，传统线上销售的格局已相对稳定，后来者进入并不容易；但消费者越来越看重方便快捷，本地即时零售是经销商下一步需要跟进的事情。
他的考虑不只是公司自己参与，还包括配合下游渠道商做好本地业务，同时主动争取品牌方的支持和相应资质，让当地经销商能够参与当地的即时零售。
这仍是下一步的方向，而非已经完成的转型。但它回应了一个现实：客户未必换了，客户买酒的方式却可能已经变了。经销商要继续服务这些客户，就不能停留在原来的位置上。
谈到父辈留下的东西，杨波最想守住的，是吃苦耐劳的精神；至于品牌、渠道和销售模式，则都需要根据市场变化调整。
从送货员到掌舵人，他面对的问题也变了：过去要把一单生意做好，如今则要判断，哪些业务值得继续投入，哪些尝试需要及时收手，哪些新渠道不能错过。
杨波把企业的经营理念概括为“行稳致远”。放在他的经营选择里，这四个字并非一句笼统的求稳：退出未能持续放大的进口酒业务，是一种取舍；保持自有品牌的推进节奏，是一种克制；组建团队尝试黄酒、啤酒，关注即时零售，则是在为下一步寻找空间。
父辈把生意交到了他手里。他要做的，是让这门生意在变化的市场里，继续做下去。