从通讯零售转向酒类流通，四川拾号腾飞酒业有限公司（以下简称酒之驿）总经理蒲三森一直在寻找更适合当下市场的门店经营方式。面对酒类零售的成本压力和消费需求变化，他没有一味追求门店规模与商品数量，而是尝试从门店面积、人员配置、商品结构到供应链重新算账：小店能不能做？人员能不能更精简？砍掉300个SKU之后，怎样让商品更有效地流动？本期《酒道·商道》对话酒之驿蒲三森，听他讲述一家酒类连锁品牌如何探索轻成本、轻运营的零售新模式。
文丨沉香 编审丨酒传社团队ID：jiuchuanshe-OTO
一家酒类门店，究竟需要多大的面积、多少库存、几名员工？过去，很多酒商对此似乎有一套约定俗成的答案：位置要好，店面不能太小，货要备得充足，店员要能接待顾客、维护客情。但当房租、人工、库存和经营压力不断增加，传统门店的账越来越难算时，另一些经营者开始重新思考：酒类零售有没有可能换一种做法？
酒之驿的蒲三森，就是这样一位探索者。与许多从酒水批发、烟酒店起家的酒商不同，他的零售经验来自通讯行业。2008年开始做通讯业务，2019年正式进入酒类流通，此后尝试在四川布局酒类门店。
在蒲三森看来，酒之驿要探索的，不只是开一家什么样的酒类门店，更是重新设计门店的成本结构：把店做得更轻一些，把人工控制得更合理一些，把库存管理得更精细一些。他想重新算的，是一笔酒类零售的经营账。
NO ·1从通讯零售到酒类流通：变化逼着经营者寻找新办法
蒲三森进入酒行业，并不是一次完全从零开始的创业。此前十多年，他一直在通讯零售领域经营门店。这个行业曾经有过相对成熟的线下经营模式：运营商提供业务资源和补贴，门店承担销售、业务办理和客户服务，经营者通过门店网络获得收益。
但行业环境发生了变化。随着运营商补贴逐年减少，消费者办理业务越来越多地转向线上，线下门店的客流和传统业务收入受到影响，过去的经营方式开始面临新的压力。
蒲三森意识到，不能只盯着原有业务等待变化。他们开始寻找新的零售品类，希望为线下门店增加新的经营内容。而选择酒类，与他们对零售行业的观察有关。酒有一个比较突出的优势：消费频次和消费场景能够带来相对稳定的客流。更值得注意的是，电信和酒类两个品类的销售数据可以联动。比如，顾客选择什么价位的电信套餐，在一定程度上能够反映其消费能力和价格接受度。门店由此可以逐步了解顾客的消费偏好，再根据其实际需求推荐相应档次的产品，而不是不分对象地向所有顾客推销同一类酒。
这段跨界经历给蒲三森带来的一个重要认识是：行业会变，商品会变，但零售经营始终要回答成本、效率和顾客需求的问题。访谈中，他谈到这场变化时用了一个很朴素的说法：“这是被逼出来的变革。”
这句话或许比许多宏大的转型口号更接近真实经营。很多时候，经营者并不是提前看到了一个完美的新模式，而是在原有生意越来越难做时，开始重新审视每一项投入，寻找新的出路。
NO ·2把门店做轻：酒类零售能不能少一些固定成本？
酒之驿目前探索的门店模型，核心方向可以概括为三个词：低成本、低人工、低库存。
在门店形态上，酒之驿尝试设置小店和标准店两种模型。小店面积约30—50平方米，备货金额约20万—30万元，人员配置约1.5人（2店3人）；标准店面积约60—100平方米，备货金额约50万—100万元，人员配置约2—3人。不同店型对应不同的选址和经营条件，目的不是把门店做得越大越好，而是让门店规模与周边消费需求、经营投入相匹配。
在蒲三森看来，绝对店型的指标并不是面积，而是店的配置。例如24小时无人值守的尝试。通过智能系统，消费者可以在非传统营业时段自主进店购买，门店不必始终依靠人工值守。对于一些夜间消费需求相对集中的位置，这种方式有机会延长门店的服务时间，也为减少人工投入提供了可能。
不过，无人值守并不等于把门打开、把店员撤掉就可以了。酒类商品有自身的特殊性，消费者身份核验、未成年人购酒限制、商品防损、支付和售后服务，都需要相应的系统和管理机制配合。无人零售能否真正降低经营成本，关键也不在设备本身，而在设备能否稳定地嵌入门店日常运营。
从访谈来看，酒之驿目前小店最低人员配置约为1.5人，蒲三森希望未来进一步优化门店流程，把人员控制到1.25人，并将线上订单处理、到店销售等环节更好地衔接起来。
门店轻型化的真正意义，不是简单地缩小面积或减少员工，而是重新计算每一平方米、每一个岗位、每一笔库存投入能够创造多少经营价值。
对中小酒商来说，这种思路值得关注。经营一家店，不一定非要复制大店的规模和配置。选址、商品结构、服务方式和周边消费需求不同，门店模型也应该有所区别。能够让投入与当地市场相适配，才是门店长期经营的基础。
NO ·3从砍掉300个SKU，到增加冷柜：重新设计门店的商品结构
商品结构的调整，是酒之驿门店模型优化中的另一个重点。蒲三森提到，近期团队砍掉约300个SKU。对酒商而言，增加商品品种往往是一件容易理解的事。新品可以带来新的销售机会，丰富的商品也能让消费者有更多选择。但从门店经营角度看，每增加一个SKU，都意味着采购、陈列、库存、资金占用和动销管理的工作随之增加。如果商品长期卖不动，丰富的货架就可能变成沉淀资金的仓库。
因此，砍掉一部分SKU，未必意味着商品竞争力下降，也可能意味着经营者开始重新审视商品结构：哪些产品承担引流作用，哪些产品贡献利润，哪些产品能够满足特定消费需求，哪些商品虽然占据库存，却没有形成相应的销售价值。商品管理的重点，正在从“有多少种货”转向“每一种货能为门店创造什么价值”。
这种调整不仅发生在酒类商品上，也体现在门店空间和商品组合的变化中。酒之驿发现，如果门店只围绕酒做陈列和销售，消费场景相对有限，顾客进店频次也容易受到影响。尤其是在餐饮店、商铺集中的区域，周边有大量商户经营者和工作人员，他们有日常购买饮料、食品等商品的需求，却未必每天都需要买酒。于是，酒之驿开始调整门店布局，撤掉原有的中岛台，腾出空间增加冷柜和休闲食品，把周边人群需要的高频商品引入门店。门店由此不再只是一个专门买酒的地方，也能满足附近工作人员随手购买饮料、食品等日常需求。
这背后是对门店客流结构的重新设计：酒类商品承接相对专业的品类需求和消费场景，饮料、休闲食品等高频商品则扩大门店的日常服务范围。顾客不一定每天买酒，但可能经常买饮料、食品；这些商品有机会增加顾客进店的频次，也让有限的门店空间承担更多经营任务。
商品结构的调整，还需要供应链能力作为支撑。酒之驿的采购方式包括与酒厂直接合作，也与经销商建立合作关系；在商品布局上，既经营名酒标品，也尝试开发独家专销产品和自有开发产品。不同类型的商品承担着不同的经营角色：名酒标品满足消费者对熟悉品牌和正品保障的需求，独家专销及开发产品则有机会形成差异化，拓展门店的利润空间。
对酒类门店来说，供应链能力不只是能不能拿到货、拿到什么价格，更在于能否根据消费需求组织商品，并让商品真正流动起来。 从SKU的精简，到高频商品的引入，再到标品与差异化产品的组合，酒之驿尝试建立的是一套围绕门店需求进行选品、定价、陈列、动销和库存管理的经营逻辑。当然，这些调整最终能否改善经营结果，还需要通过库存周转、销售结构和利润变化来检验。但至少可以看出，酒之驿已经开始从单纯追求商品丰富度，转向关注每一种商品对门店经营的实际贡献。
NO ·4从门店到即时零售：酒商还要重新理解渠道
除了线下门店，酒之驿也在尝试连接线上渠道，通过小程序以及京东、美团等平台承接订单，让门店成为线下销售和即时配送的履约节点。
这意味着门店的经营半径不再完全受自然到店客流限制。消费者有即时购买需求时，可以在线上下单，由附近门店完成商品交付。对于酒类这种具有即时消费、临时采购和场景化需求的商品而言，线上订单与线下门店结合，能够为传统门店增加新的触达方式。
但蒲三森的访谈也呈现了即时零售并不轻松的一面。平台入驻、门店资质、商品上架和渠道运营，都需要投入时间和精力。他提到，团队曾经花费数月处理平台对接问题，过程中遇到不少困难。
这段经历值得写出来。即时零售确实为酒类门店打开了新的销售入口，但平台并不是一个接入之后就会自动带来订单的流量工具。商家还要承担商品管理、平台规则适配、运营维护和履约成本。线上渠道能不能产生价值，最终仍要看订单是否真实增长、利润能否覆盖新增成本。
酒之驿的探索，实际上指向了一个更大的变化：酒类门店不再只是一个等待顾客上门的销售场所，还可能成为连接社区消费、即时需求和线上订单的服务节点。门店的价值，也需要从单纯的商品陈列和销售，扩展到商品供应、订单履约和用户服务。
NO ·5酒类零售，最终还是要回到经营效率
从通讯零售跨界进入酒类流通，再到尝试小型门店、无人值守、SKU精简和即时零售，酒之驿的探索始终围绕一个问题展开：怎样让一家酒类门店用更合理的投入，实现更有效率的经营？
蒲三森也谈到，未来酒类零售会更加重视连锁化经营，区域品牌化服务。但连锁化并不只是门店数量增加，更重要的是总部能否形成供应链、系统和运营能力，门店能否在统一支持下实现相对稳定的经营。访谈中涉及的合伙人模式和加盟模式，酒之驿仍在探索之中。
这也提醒我们，酒类零售的转型没有一个放之四海而皆准的答案。不同区域的消费习惯、门店位置、商品结构和经营能力，都可能影响一种模式的实际效果。小店不一定天然比大店赚钱，无人值守也不意味着人工成本可以无限降低，线上订单更不等于利润自然增长。
但酒之驿提供了一个值得观察的方向：当传统酒类门店越来越需要精打细算，经营者就不能只盯着进货价和销售额，还要重新审视门店面积、人员配置、库存周转、商品结构和渠道成本。
酒类零售的竞争，正在从“谁的货更好、谁的价格更低”，延伸到“谁能以更合理的成本，把合适的商品更有效率地卖出去”。
对于每一个仍在经营门店的酒商来说，这笔账都值得重新算一遍。
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