经销商该不该开发自有品牌？当行业几乎一边倒地选择“向上游要利润”时，石家庄盛润贸易总经理刘红然给出了一个反共识的回答——坚决不做。从年销60万到如今年销过亿，从被酒店赶出门到全渠道覆盖，她的23年证明了一件事：把渠道做深、把服务做好、把客户当朋友，这条路同样走得通，甚至走得更远。近日，酒传社《酒道·商道》栏目与她进行了一场深度对话。
文丨知之 编审丨酒传社团队ID：jiuchuanshe-OTO
2003年，石家庄一家贸易公司濒临倒闭。公司里一对兄妹凑钱把公司接了下来，在仅有的酒店渠道里，第一年实现了60万元销售额。
23年后，这家叫盛润贸易的公司年销过亿，代理燕京U8、山庄老酒、衡水老白干等一线品牌，员工60多人，覆盖石家庄全渠道。
盛润贸易总经理刘红然没有显赫的背景，没有资本的加持，甚至没有开发过一款自己的产品。她只做了一件事——把“品牌服务商”这件事做到极致。
NO ·1克难生长：从340元到40万元，深耕酒店渠道23年
接手公司时，刘红然和哥哥面对的是酒店渠道的“铜墙铁壁”。石家庄某高端酒店——如今与盛润贸易最紧密合作的大客户之一。刘红然清楚地记得，当时一个月只卖了340块钱的货，“进都进不去，去了就会被赶出来。”
刘红然没有硬闯。她从一个产品——妙士一品乳开始，一家一家酒店去谈，一个角落一个角落去突破。别的销售人员下班她不下班，她要陪着酒店客户一起加班；别人不愿意干的活她干。用她自己的话说：“那时候，酒店渠道从不让进、赶你走，到卖一个产品，然后从卖一个产品变成卖10个，卖10个变成卖100个——这里边的功夫是需要一天一天下的。”
她举例了一个细节。酒店的女经理喜欢打麻将，刘红然不会打，但愿意陪到凌晨四五点。她不是以推销者的身份去打交道，而是真心与客户交朋友。
“人家下班我下班”——这句话她说了两遍。她不是加班，是陪着酒店的人一起忙到最后。一般推销人员忙着打卡下班走人，她留下来陪着酒店客户加班，酒店客户朋友下班后，她最后回家。数十年如一日的坚持。与客户成了一辈子的好朋友。
刘红然自己有一个比喻：深耕酒店渠道，就像在沙漠里种树。头几年看不到什么效果，但一棵一棵种下去，等它们扎下根、连成片，绿洲就出来了。
二十三年，她在这片“沙漠”里，单店从月销340块做到了月销40万，从1个产品做到了产品全覆盖——白酒、啤酒、红酒、饮料，连调料都送进了酒店渠道。树长成了，绿洲也出来了。
NO ·2洞察能力：打破路径依赖，打破惯性依赖
在酒店渠道深耕15年，做到天花板后，刘红然发现扩不出去了。“当时想再开展增量，但是已经到酒店渠道的天花板了，唯一能扩的就是拓展新赛道，进入流通渠道。” 她早早布局，与河北山庄酒业沟通申请流通渠道的代理权，但彼时厂家担心她做流通会影响酒店的价格体系，连续好几年拒绝。但刘红然没有放弃，一次一次去争取。最终厂家亲自到市场观察，发现盛润在酒店渠道的口碑确实过硬——货铺做的扎实、服务做得细、从不乱价——才给了她石家庄三分之一区域的山庄老酒代理权。
从封闭的酒店渠道到开放的流通渠道，这是盛润贸易的第一次跃迁。代理山庄老酒的第一年，就实现了年销三四千万，公司体量翻了一倍。
也是从那之后，其他厂家开始主动找上盛润贸易。农夫山泉是在酒店走访时发现，盛润贸易的铺货和服务做得比其他家都好。燕京U8则是做了更深入的市场调研——走访了农夫山泉和山庄老酒的市场，才最终选择了盛润贸易。
厂家的逻辑其实很简单：谁能把渠道做透，谁能把服务做细，谁能把价格稳住，品牌就愿意把产品交到谁手里。盛润用23年的深耕，证明了这件事。
有了品牌主动上门，选品就有了空间。刘红然的选品逻辑极为简单——直做主流产品。“石家庄十八酒坊卖得好，就做十八酒坊；山庄老酒卖得好，就做山庄老酒；啤酒里青岛卖得好，就做青岛。”不创造风口，不押注小众，而是借势借力，站在巨人的肩膀上成长。
渠道深耕的能力，加上主流产品的品牌力，两者叠加，盛润贸易的增长开始加速。
NO ·3同心致远，实干破局：华丽话术远不如行动有力量
2023年，刘红然意识到，公司需要一款能让团队真正跑起来、放开手脚去运营的品牌。燕京U8正好给了她这个机会。
当时，燕京U8在石家庄招全市代理商。角逐到最后，只剩两家公司竞争，其中一家就是盛润贸易。另一家专门做啤酒，团队成熟，但胃口也大——要求的利润率远高于盛润。厂家做了实地走访，看终端、看铺货、看服务、看价盘，最终选择了盛润。
刘红然说：“我们没想那么多，只是想多做一个产品，踏踏实实把它做好。”不求高利润，只求做好产品——正是这种心态，反而让她在竞争中胜出了。
成为燕京经销商后，盛润面临的是竞品通过高额买断费和独家供货协议构筑的“专卖壁垒”。刘红然的选择不是砸钱，而是“实干”。
石家庄一家网红餐饮店。试营业期间人手严重短缺，刘红然得知对方已基本敲定竞品啤酒的专卖后，她没有急于谈合作，而是带着团队以“临时店员”的身份进场，连续主动帮忙点餐、整理餐具——“只帮忙、不邀功”。
餐饮店老板说：“见过推销产品的，没见过这样实打实干活的。”最终老板被刘红然团队的真付出打动，燕京U8得以正式入驻。这场合作没有谈判桌，没有合同条款，只有实打实的“干活”。
刘红然的破局逻辑很清晰：不执着“卖产品”，而是“帮客户解决问题”。华丽的推销话术远不如实打实的行动有力量。
NO ·4不做包销品：一种逆潮流的长期主义
在经销商纷纷开发自有品牌、追求高毛利的行业潮流中，刘红然做了一个逆潮流的选择：坚决不做包销品。
“我们家从来没有追求过高利润，”她说，“短平快和高毛利从来不是我们的目标。我们追求的是合力精耕市场，与品牌共同成长，走健康发展的道路，做好品牌服务商。”
在她看来，做包销品看似短期利润高了，实际上是在消耗和厂家之间的信任。“无论是代理燕京品牌，还是其他品牌主动求合作，都是因为厂家知道我们不会为了赚快钱去乱搞市场。我们守护的是产品的价值，守护的是产品未来长久的生命力，深耕的是渠道的服务能力，而不是抢上游的利润。”
她的逻辑很朴素，与品牌合力做市场，力量永远大于自己单干。这种选择背后是一种清晰的自我定位：不做品牌商，只做品牌服务商。
NO ·5逆势增长的底层逻辑：极致做好渠道，优化互补选品
2025年以来，酒水行业进入深度调整期。客流断崖式下降，利润微薄。但盛润贸易在2026年上半年依然实现了5300多万的销售额，同比微增。
盛润贸易逆势增长的核心，不是运气，是两条硬逻辑。
第一，把渠道做到极致。盛润贸易做渠道有一个特点——一条路走到头、走到顶，才换下一条。例如酒店做到天花板了，才去流通渠道；进了流通，又把终端深耕做到极致。不管什么渠道，她的做法都一样：扎进去、沉到底、不轻易换赛道。
当她带着这套深耕能力进入任何渠道时，她掌握的已经不只是一个品牌的代理权，而是对渠道的理解、对终端的服务、对客户关系的维护——这些东西形成了她独有的“渠道力”。品牌可以换，代理权可以丢，但只要渠道在手里、终端客户在手里、信任关系在手里，她就永远有生意做。
第二，白酒+啤酒，产品结构自带“对冲”能力。
盛润贸易在产品结构上做白酒+啤酒的组合，核心考量在于两个品类的淡旺季天然互补。白酒的淡季是夏季，旺季是冬季；啤酒正好反过来。两个品类在同一终端里销售，此消彼长，全年平滑。夏天员工集中精力做啤酒，冬天集中精力做白酒，精力不浪费，收入不落空。
更重要的是白酒和啤酒的渠道重合度高——烟酒店、餐饮终端都卖。同一个业务员负责同一个渠道，夏天推啤酒、冬天推白酒，收入没有明显的季节性落差。刘红然说，在行业普遍裁员降薪的当下，她的员工收入反而在增长。“员工稳了，团队就稳了；团队稳了，市场就稳了。”
这两条逻辑叠加——渠道深耕带来的终端掌控力，加上白酒啤酒互补带来的收入稳定性——构成了盛润贸易穿越周期的真正底气。别人在扩张时她在深耕，别人在收缩时她早已提前布局。这种节奏感，才是真正难以复制的竞争力。
NO ·623年不变的底色：真心做事
采访最后，刘红然被问及：“接手盛润贸易23年，从濒临破产到越做越好，最重要的原因是什么？”
她仔细想了一下，给出了简单却有力的回答：“核心就是真心去做事。”
刘红然说：“你拿出一颗真心去做，跟客户交流的时候真诚地交流，真诚地帮他，做一些利他的事情。心与心的交流，对方一定能感受得到。”
她再次谈起开发某高端酒店的案例，从被赶出来开始，从月销340元做到40万元。她说：“我能在一个渠道里深耕15年，别人下班我最后走，能做到这样的人是少数，但做到了就一定能成功。”
从2003年接手一个60万销售额的烂摊子，到如今年销过亿，刘红然和盛润贸易的故事，没有传奇，只有23年如一日地深耕与坚守。
在行业普遍焦虑、追逐短利、向上游抢利润的当下，她选择了一条更“慢”的路：不做包销品、不追求高毛利、不与品牌争利。把渠道扎深、把服务做好、把客户当朋友。
这条路走得慢，但扎实！