在白酒行业进入深度调整期的2026年，郑州一家深耕本地市场二十余年的酒类经销商——河南君品永盛实业发展有限公司（以下简称河南君品永盛），正以“高筑墙、广积粮”的姿态，悄然完成一场从“量”到“质”的战略转身。
文丨檀香 编审丨酒传社团队ID：jiuchuanshe-OTO
回顾中国酒业几十年的发展，大致经历了几个清晰的阶段：90年代以大批发为主，得品牌者得天下；2000年以后，烟酒店兴起，但厂家管理能力跟不上，市场出现了价格混乱、窜货假货等乱象；2008年左右，酒类连锁开始登场，以“贵一点但保真”的逻辑赢得消费者信任，厂家也组建团队、经销商公司化运营，进入“得渠道者得天下”的时代；到2018年以后，团购与消费者培育成为重心，商务用酒主导市场，酒价冲上历史高点，业内喊出“消费者为王”。2020年以后，经济下行，政务与商务用酒双双萎缩，许多经销商陷入迷茫。
在这一过程中，有中途退出者，也有从一而终者。河南君品永盛董事长刘国斌，便是后者。
自1997年入行，刘国斌亲历了郑州酒市从批发为王、渠道为王到消费者为王的数次更迭。面对即时零售的冲击、消费群体的代际转换、传统商务用酒的萎缩，他给出的应对之道并非收缩，而是“以攻为守”。近日，酒传社记者专访刘国斌，在深入交流中，这位“酒业老兵”展现出独到的思考，这种思考也指引他带领公司穿越周期。
NO ·1战略转身：从“量”到“质”，以过程管理替代结果崇拜
在消费趋于理性、库存高企、价格倒挂频发的当下，很多经销商选择缩减投入、观望等待。刘国斌却反其道而行之，他称之为“以攻为守”。
“攻的方向，就是从量到质的转变。”刘国斌解释道，这不是收缩，而是主动出击，只是出击的方向变了。
在公司内部，他提出了“高筑墙，广积粮”的策略。策略的核心，是提高市场防御能力，积攒势能，等待市场再次好起来。具体做法包括：提升内部管理；精细化市场运作；做有质量、有利润的销售。“墙要筑高，粮要积足，风暴来的时候你才扛得住，风停了你能第一个冲出去。”刘国斌表示。
以习酒郑州市场为例，转型思路尤为清晰。河南君品永盛从2013年接手习酒，到2025年正好十二年。习酒在郑州从导入期、成长期迈入成熟期，2023年单品销售突破十亿，2024年达到十四亿。刘国斌指出，在郑州，单品能上十亿规模的，除茅台、五粮液外，就是习酒。进入成熟期后，逻辑变了，不再追求量，而是追求质。成长期时每年翻倍增长，那是“先做大”；现在要“做强”。
为此，他推动了营销体制的重大变革：从以结果为导向，转向以过程为导向，核心是量化管理。先定目标，再分解为需要多少网点、多少人员、多少费用，制定各项指标，每天晨会、每周周会、每月月会、每季度复盘，把数据落实下去。
值得一提的是，河南君品永盛的KPI每周都在动态调整。月度计划分解到每周，若某周超额完成，下一周的任务和考核标准随之变化。“不是死板的年度或季度考核，而是动态的、实时的过程管理。”刘国斌说。这要求管理层对市场极其敏感，业务团队有很强的适应能力。
在组织管理上，刘国斌最警惕“两张皮”：管理层想的和执行层做的脱节。他坚持战略必须从上到下贯彻到每一个人心中。要明确地告诉大家，今年的目标是什么，方向是什么，准备怎么做，分几步走。让大家跟着这个节奏走，节奏不能乱。
考核体系也随之变化。他指出，一名合格业务员的基本技能不光是卖酒，而且能否通过辖区内的网点，把厂家的要求灌输给B端，让终端按要求执行。因此，考核重点转向网点数量、网点质量、进货频率等过程指标。从2024年起，公司已投入近200万元用于员工培训，核心就是让员工不只会埋头冲销量，还要明确工作方向。
NO ·2终端深耕：强终端、促零售，精准画像到每一家烟酒店
如果说战略转身解决的是“做什么”的问题，那么终端深耕就是“怎么做”的答案。据刘国斌介绍，河南君品永盛的业务模式核心是“强终端，促零售”。深耕郑州20余年，公司积累了深厚的客群基础和网络资源。他认为，做好终端的关键不在于口号，而在于“精准”。习酒的产品线覆盖了从口粮酒到高端商务的全场景，不同价格的酒，要匹配不同能力的烟酒店。
“有的店只能卖一百块钱的产品，有的店能卖八百块钱的。如果你把八百块钱的产品放在只能卖一百块钱的店里，根本卖不动。”刘国斌指出，把销售团队分开管理，通过产品价格带精准匹配相应终端，这叫精准画像，就是扎扎实实地把每个网点研究透彻。
刘国斌强调，这对业务员的要求很高，业务员不仅要增加每周对每个网点的拜访次数，还需要做到有效地拜访，通过拜访解决客户的问题，对客户做好服务。
NO ·3价格与动销的平衡术：控量保价+反向红包
终端做深了，另一个现实矛盾随之浮现：价格下行与动销压力如何平衡？对此，刘国斌坦言这是一个“矛盾体”。但他同时强调郑州市场的标杆意义：郑州是全国酒类市场的桥头堡和风向标。郑州的价格稳住，全国市场就有了参照。
河南君品永盛在2025年的投放量相对同期有所减少——控量保价，保客户利润。“少投一点，把价格稳住，让终端有钱赚。”在具体操作上，厂家从2025年下半年推出的反向红包成为有效工具。店老板通过本地开瓶扫码获得红包，这一机制让利润来源从“价格差”转向“服务+开瓶”，一定程度上摆脱了单纯的价格竞争。
“我们不再靠低价竞争，而是靠机制和服务来稳价促动销。”刘国斌总结。
NO ·4经销商新生存法则：拥抱多元渠道，服务新兴消费
稳住了价格和动销，经销商还需要面对更宏观的变局——渠道变革。面对即时零售、电商、直播等新渠道的涌现，不少传统经销商感到焦虑甚至抵触。刘国斌的态度截然不同：接受并拥抱。
“未来的渠道一定是多元化的。这是大势所趋，谁也挡不住。”他认为，“厂家把产品交给经销商，看重的就是其在本地的渠道服务能力。因此，经销商要做的是服务好每一个渠道。”
他指出，以前只有烟酒店、商超、团购、酒店，现在多了电商、即时零售等新兴渠道。但是，这些渠道的采购最终还要从本地经销商手中拿货，因此，传统经销商并不是被新兴渠道取代，而是服务的渠道变多了。虽然新兴渠道与传统渠道之间需要一个磨合过程，但是大家都是为了把产品做好、给消费者提供更好地服务，目的一致，因此，终会形成多元化渠道并存的局面。
相比于渠道的变化，刘国斌认为，酒商面临的更大挑战来源于消费群体的变化。
他分析，传统商务用酒的主力是房地产、基建、制造业等企业负责人，他们作为乙方，用酒频率高，但这一群体正在下行。而科技、互联网、娱乐等新兴行业在上升，这些行业的从业者年龄较轻，用酒场景很少涉及礼赠或商务谈判，更多是自饮、自娱型消费，追求性价比和心价比，这意味着经销商不能再用老一套打法。
“以前做商务用酒，核心是搞定关键人、做好客情。现在面对年轻的自饮群体，你要让他们认知到你的产品、认可你的品牌、愿意在自己的社交圈里分享。”刘国斌说，这需要新的营销模式，需要真正去理解这群人。酒商在面对新群体时，要学会主动出击。
NO ·5未来展望：活在当下，把基础扎深
从战略转身到终端深耕，从价格平衡到拥抱新渠道、新群体，河南君品永盛的这套打法最终指向哪里？刘国斌给出了务实的判断。他认为，2026年整体可能会比2025年好一些。2025年，即时零售突然爆火，平台乱价现象打破了原有的价格体系和渠道秩序，让很多酒企和酒商猝不及防。但从2025年下半年开始，酒企通过出台渠道服务规范、货物流向管控、反向红包等针对性措施，遏制行业乱象。
因此，从2026年一季度来看，酒企针对即时零售的政策已趋向成熟，可以预见，2026年各方面都会比2025年成熟很多。
对于更长远的未来，刘国斌保持务实乐观。
“我认为酒水行业仍然是个好行业。中国文化五千年，不管经过多少艰难险阻，中国人的白酒消费习惯始终贯穿在每个人的生活中，白酒行业是一个有深厚文化根基的行业，是不可替代的行业。”
他强调，行业发展的规律是螺旋式、波浪形的。有高峰、有低谷，也有复苏。对于酒商而言，面对当下市场，首先不能恐慌，要扎扎实实活在当下，把最基础的工作做扎实。地基打多深，未来才能盖多高。
对于河南君品永盛未来五年的规划，他的回答简洁而有力：“高筑墙、广积粮，基础有了，未来五年想盖多高，根据市场行情就能盖多高。”
“当你不知道做什么的时候，就把眼前的事做好。”这句话，或许正是这位酒业老兵穿越数个周期的核心心法——不恐慌、不躺平、不内耗。在行业调整的深水区，与其追逐风口，不如深耕基础；与其抱怨变化，不如主动拥抱。
下一个十年，属于那些能把“眼前的事”做到极致的经销商。