文丨花间酒 编审丨酒传社团队ID：jiuchuanshe-OTO
近日，辛巴赫第一届品牌发展研讨会在绥芬河生产基地举行。值得注意的是，会上，河南华磊实业有限公司董事长孔磊、湖南新鸿基贸易有限公司董事长李志龙、山东宝真国际酒业有限公司董事长潘智群、安徽久酌名品供应链管理有限公司董事长吴斌、福州名庄贸易有限公司董事长李洋、赤峰中烟金叶烟酒有限公司总经理王炳龙、江西东方盛礼供应链管理有限公司渠道部总经理朱平、天津市裕隆达商贸有限公司总经理刘勇共八家全国头部超级大商的掌舵人及核心高管齐聚，共探高端啤酒发展大势与品牌升级战略。
期间，辛巴赫第一届品牌发展顾问团正式成立，八位超商负责人受聘为首届顾问，任期两年。现场宣读顾问团章程，明确“共建、共治、共享、共赢”宗旨，确立组织架构、议事机制、成员权责与活动体系。
酒业深度调整期，大商们的一举一动从来不是偶然。他们的集体“投票”，往往预示着新一轮结构性机会正在浮出水面。要理解这次选择的深意，需要把时间轴拉长到三十年。
NO ·1三次浪潮，三次酒业财富的再分配
中国酒业过去三十年的财富故事，伴随着一轮又一轮的品类更替与人群迭代。据业内统计，酒业发展至今，经历了三轮浪潮。每一次，都同时受消费环境与消费人群的双重影响。
第一次浪潮，始于本世纪初。彼时，中国刚刚加入WTO，进口酒如潮水般涌入。关税下降、消费新鲜、信息不对称，三重红利叠加，造就了中国酒业第一波“洋酒热”。一批先行者（主要集中在广东沿海）靠进口红酒完成原始积累，但这一浪潮始终未能让洋酒进入寻常百姓中，更不必谈品牌忠诚度，潮起之后便是潮落。
第二次浪潮，约从2002年前后开启。这一轮中，伴随国内经济快速发展，名酒价值也正式回归，中国白酒的“黄金十年”正式到来。五粮液、茅台、剑南春、泸州老窖等传统名酒迅速发展并与地产酒拉开差距，白酒行业从“产能为王”逐步转向“品牌为王”。这一时期，手握名酒代理权的大商，成为产业链上真正有话语权的人。今天活跃在中国酒水流通领域的头部超商，大部分是在这一轮浪潮中拿到了结果，完成了体量跃迁。
第三次浪潮，是茅台的封神之路。延续第二轮的名酒崛起浪潮，茅台逐步放大品牌势能，最终一骑绝尘。茅台以“金融属性+社交硬通货”双重身份，成就了万亿市值的商业神话，甚至由其引发酱酒热，在这一轮中乘上“茅台”舰队的经销商也赚的盆满钵满。
可以看出，每一轮浪潮中，经济环境与消费人群的变更，始终是底层逻辑，那么，在当下这个经济与酒业的同步调整期中，是否也有第四次浪潮呢？
答案当然是肯定的，市场不会消失，只会转移。我们要做的，是找到那个转移的方向。
NO ·2消费人群结构变革下的第四次浪潮
根据中国酒业协会2024年发布的数据：1980-1995年出生的人群，已占据中国酒饮消费频次的53%和消费金额的48%，也就是说，成为酒桌上真正的“话事人”已在不知不觉中转变。
而这一代人和前代有根本差异。
首先是消费动机的转变。上一代酒桌的本质是“权力展示场”，喝什么由最高位者决定，喝多少代表着是诚意的多少。但80后、90后沐浴着自由的气息长大，比起“服从性测试”，他们更倾向“品味”和“舒适”。里斯咨询的调研显示：在25-40岁高净值人群中，“口感独特”“品质好”“适合轻松饮用”成为选酒的前三大因素，“品牌知名度高”退居第四。
其次，品类忠诚度在瓦解。白酒早已不再是唯一答案。中国酒业协会数据显示，2019年白酒在高端餐饮渠道的开瓶率约为78%，2024年降至59%，缺口由啤酒、精酿、果酒等其他品类填补。
以精酿啤酒为例：中国精酿啤酒市场规模从2018年的240亿元增长至2024年的680亿元，年复合增速19%。同期，工业啤酒连续三年销量负增长。
显然，这是一个存量市场里的结构性转移。而新一轮品类结构调整，正是第四次“浪潮”。
“你说今天就会把白酒的主流地位消灭掉？不可能。白酒在中国依然会占据主流地位。但是，在这个主流地位的旁边的那瓶酒是谁？我认为是一个重大机会。”辛巴赫总裁顾问牛文明表示。
辛巴赫总裁顾问牛文明
NO ·3辛巴赫的“潮头”可能
回过头来，再看八家头部大商共同选择辛巴赫，背后折射出了时代的选择。或者说，是他们经过精细的计算后得出的时代答案。
首先是赛道的机遇。
精酿啤酒是当下酒业为数不多的确定性格局。
680亿市场规模，年复合增长近20%。但“精酿”本身是一个宽泛的概念。从一线城市的精酿酒吧，到区域性的小型酒厂，绝大多数玩家停留在小而散的阶段。当下，谁率先拿到规模化的入场券，谁就拿到了品类定义权。
值得注意的是，2024年中到2025年中，尚普咨询认证辛巴赫为“过橡木桶啤酒全国销量第一”。显然，其国产精酿领军品牌的行业占位，已构成竞争壁垒，后来者要想翻越，需要付出数倍的资源。
其次是品牌价值。
辛巴赫与国产精酿的关系，是一种互为依托的关系。
虽说精酿啤酒的崛起成就了辛巴赫，单从另一个角度看，是辛巴赫让“国产高端精酿”的概念真正立住了，并由此催生了“国产精酿热”。2016年，辛巴赫在布鲁塞尔国际啤酒挑战赛上夺得金奖，这是中国啤酒第一次在这个被誉为“啤酒界奥斯卡”的赛事上摘金。从那一刻起，中国啤酒有了自己的“品质叙事”，不再只能跟在德国、比利时后面做学徒。
金奖之后，辛巴赫没有走代工路线，也没有去拼性价比，而是用名酒的逻辑做品牌——先立高度，再做广度；先占心智，再抢份额。它在绥芬河建厂，在法国进口150到200年树龄的橡木桶，坚持全线产品过新橡木桶。它的价格带定在百元左右，站在了传统工业啤酒的对立面，最终将“高端精酿”和“辛巴赫”化上了等号。
第三是品质保障。
任何百年品牌，品质都是其长期存在并发展的基石。辛巴赫对品质的追求，也近乎偏执。
研讨会上，辛巴赫工厂总厂长李伟拆解了品牌的工艺体系。其独创了国内唯一工艺——“三只三不”。原料只破不碎、酒体只离心不过滤、灌装只温瓶不杀菌，实现一年保质期。
辛巴赫工厂总厂长李伟
支撑这套工艺的，是持续的硬投入。研发费用每年近600万元，28人的研发团队，40项专利，与江南大学、东北林业大学共建研究院，已通过国家高新技术企业认证。二期工厂投资2.7亿元，配备啤酒行业唯一的爆瓶检测仪，产能将扩至5万吨。
一款产品好不好，对于八家大商而言，喝一口就知道背后的功夫深浅。他们愿意把资源和信誉押在一个品牌上，本质上一定是因为这个品牌的产品力经得起检验。
第四，创始人的特殊性。
辛巴赫能在短短十年间崛起为国产精酿啤酒的领军品牌，还有一个不可复制的因素：创始人王笑卓的出身。
王笑卓不是酿造世家传人。他的上一个身份是哈尔滨往事商贸有限公司的掌舵人，东北最大的酒水经销商之一。2013年，他用“微笑曲线”审视自己的生意，得出一个结论：经销商处在价值链的最低端，向上游做品牌是唯一的出路。
辛巴赫总裁王笑卓
这个判断，改变了他的命运，也改变了辛巴赫的基因。
做过大商的人做品牌，会更天然理解经销商的处境。压货是什么滋味，库存吃利润是什么感觉……他都经历过。
正因如此，辛巴赫从创立之初就确立了“共享溢价”的原则。
现场，合肥经销商安徽久酌名品供应链董事长吴斌，分享“从0到1打造全国样板市场”的实战经验。以“控价盘、强终端、优结构、精团队”系统化打法，实现月销1.2万箱、月净利润40–50万的亮眼成绩。正是“共享溢价”的真实兑现。当传统啤酒经销商还在为个位数的毛利率挣扎时，辛巴赫的经销商已经拿到了和白酒大单品相当的利润水平。
合肥经销商安徽久酌名品供应链董事长吴斌
“如果加入不了一个传奇，那就一起缔造一个传奇。”王笑卓表示。
当酒桌换了面孔，规则开始重写时，辛巴赫和这些头部大商，正在联手打造属于这个时代的传奇。