文丨檀香 编审丨酒传社团队ID：jiuchuanshe-OTO
酒业已经告别传统周期思维，进入 “淘汰赛时代”，行业分化在加剧。但是，每一轮行业低谷期，都是存量问题与增量机遇相互较量的黄金期。那么，存量问题怎么解决？增量机遇又在哪里？
9月4日，由酒传社（原中国酒业论坛）推出的特别策划栏目《问酒·问道》第31期，特邀酒传社高级发展顾问、中国酒类流通协会副会长、北京盛初咨询董事长柴俊，与酒传社总编、酒传社文化传媒董事长、中国海洋大学创新创业导师、《销售与市场》杂志高级顾问樊柯成，围绕《行业结构性调整！如何应对？》展开深度对话。
以下内容基于直播内容整理。
NO ·1行业变革：不是周期问题，是结构问题
“我们正经历的，不是行业的周期性波动，而是一场系统性的‘范式坍塌’。”柴俊在开场时就以这样一句极具分量的判断拉开了直播的序幕。
这一判断并非空穴来风。当35岁-55岁的白酒核心消费人群在未来十年将减少5000万，而Z世代中固定饮用白酒的比例仅剩个位数；当社会库存高企，价格倒挂击穿出厂价，白酒从“液体黄金”的神坛跌落，变回“烫手的快消品”。
当传统的压货式渠道驱动模式走到尽头，60%的经销商库存承压、30%现金流告急……这些信号共同指向一个残酷的现实：白酒行业过去赖以生存的“品牌定位+渠道下沉+广告轰炸”的旧操作系统，对于绝大多数非一线名酒品牌而言，已经彻底失灵。
柴俊指出，行业必须清醒地认识到，成熟市场正在萎缩，金字塔底座逻辑松动；而新兴需求（微醺、独酌、露营、女性市场）虽极度分散，却蕴含着未来增长的火种。在此背景下，企业要想穿越周期，必须进行一场从“产能驱动”到“节点驱动”、从“渠道压货”到“用户运营”、从“单一大盘”到“二元结构”的 “操作系统”级重构。
这场重构的核心，被柴俊总结为十个字：“聚消费动力，铸结构升级”。其中，“聚消费动力”是前端引擎，负责汇聚势能；“铸结构升级”是底盘重构，负责将势能沉淀为可持续的营收结构。两者互为条件、相互赋能，共同构成飞轮的两个叶片。
NO ·2聚消费动力：用“穿透力”取代“覆盖面”，以节点撬动势能
在碎片化与圈层化的时代，消费动力不再集中，而是分散在无数个具体的场景和人群之中。传统营销追求“覆盖面”，试图用铺天盖地的广告触达所有用户，其结果是在信息爆炸中沦为噪音。
柴俊提出的“聚消费动力”，其精髓在于 “压强式聚合” 。他强调，“聚”不是汇总，而是蓄能。其核心操作是 “盘中盘”思想在数字时代的精确落地，即识别并打造高势能节点。
判断一个节点是否具备高势能，核心指标不是消费金额，而是 “裂变系数” ——即分享频次、带来新客数、新客终身价值（LTV）。酒类消费具有极强的持续性，消费者一旦形成品牌忠诚，随着社会地位和购买力上升，消费金额会持续增长。因此，评估一个节点的价值必须放在更长的时间维度里审视。
如何培育这些节点？柴俊指出了四大关键机制：
第一，深度产品认同。不是简单寄送样品，而是邀请节点参与“产前（酒厂参观）、产中（勾调体验）、产后（首批品鉴）”的全过程，让其积累真实、可分享的体验素材。真实体验，是裂变的起点。
第二，身份共同体。将节点从“乙方执行者”变为“品牌合伙人”，赋予其年度签约、策略共议乃至产品命名权等权益。身份的升维，带来忠诚度的质变。
第三，长期利益绑定。从一次性CPS佣金转向“首单分润+复购分润+裂变分润”的终身价值共享。节点贡献的每一个新用户，都能为其带来源源不断的回报。
第四，社交货币供给。提供专属定制款、圈层私享会、行业峰会嘉宾身份等稀缺资源，让节点的推荐行为本身就能提升其自身的社交资本——推荐你，让我更有面子。
这套策略的核心逻辑在于：用10个高势能节点撬动1000个低势能网络，其效率远非用1000万次曝光触达100个无关用户可比。这是一种从追求“覆盖面”到追求 “穿透力”的质变。
在实操层面，柴俊建议企业构建“自有小盘”：从L1品鉴官（1%，新品内测+命名权）到L2推荐官（5%，专属价+邀请特权），再到L3会员（30%，积分体系）和L4潜客（内容培育），形成层层递进的用户金字塔。同时，将一物一码从“防伪工具”升级为“连接入口”，让烟酒店和餐饮终端从“仓库”变为“分布式私域节点”。
NO ·3铸结构升级：以“二元结构”重构韧性底盘，守正出奇
如果说“聚消费动力”是前端引擎，那么“铸结构升级”就是支撑引擎的底盘重构。这两者并非先A后B的线性关系，而是需要同步推进、相互咬合——没有底盘支撑，前端势能无法沉淀；没有前端赋能，底盘也难以焕发活力。
柴俊认为，在时代剧变下，渐进式改良已然无效，必须“回炉重造”经营结构。这一重构的核心，是建立“二元产品结构”：
一方面是金字塔产品矩阵——守基本盘。深耕商务宴请、礼品、婚宴等成熟市场，通过年份、产区、工艺建立可量化的价值标准，类似清酒的“精米步合”，让品质可感知、可比较。同时，通过“酒庄游”“封藏大典”等沉浸式体验巩固高净值用户关系，并将经销商从“囤货商”转型为“服务商”。这部分产品是企业的利润基石和现金流来源。
另一方面是品类创新产品——开新局。积极培育低度化、微醺场景、女性市场、国际化等新兴需求。柴俊特别强调，创新产品的关键不在于“低度”或“露酒”的标签，而在于 “品类创新” 和场景重构——切入露营、独酌、调酒、女性微醺等轻量化场景，采用小容量、便携装、气泡化等新形态。
这两部分产品并非各自为战，而是通过“咬合逻辑”形成协同：
小盘裂变品（品鉴装、定制封坛、小酒版）：降低分享门槛，作为高势能节点的“社交货币”；大盘利润品（主销大单品）：靠小盘势能外溢实现自然转化，而非依赖广告轰炸；节点专属产品：仅对L1/L2或特定圈层开放，制造信息特权与圈层壁垒。
三者环环相扣，让节点的社交裂变最终转化为大盘的销售增长。
NO ·4 组织与渠道：让“聚”与“铸”落地的硬核支撑
再好的战略构想，若没有组织和渠道的变革作为支撑，都将是空中楼阁。柴俊反复强调：没有组织机制的结构性变革，任何产品、渠道、品牌的升级都只是项目制的短期行为。
在数字化底座建设方面，应率先打通“三码合一”（箱码、盒码、瓶码关联），实现全链路可追溯和窜货自动预警。配合数据中台，达成经销商库存可视化、终端动销热力图、消费者画像沉淀，决策周期从“T+30”缩短到“T+1”。
在组织机制上，必须告别“回款额/出货量”的单一考核，转向以“开瓶率”为核心（权重不低于30%），综合考量终端覆盖率（20%）、安全库存（15%）、用户复购率（10%）等指标。同时推行契约化、扁平化的决策机制，片区拥有费用、人员、定价的自主权，引入“红蓝军”对抗机制激发组织活力。激励层面，采用股权/分红权激励、宽带薪酬（不升职也能涨薪）、组阁制（负责人自主组阁，不称职者随时调整）。人才机制上，要硬性规定35岁以下中层比例，推动数字化部门负责人年轻化，让听得见炮火的人做决策。
在渠道结构上，要从“厂家-经销商-终端”的金字塔层级，转向“品牌直连用户+经销商服务商化”的节点辐射网络。品牌通过数字化平台、品鉴馆、直营店等中心节点直接沉淀用户资产；经销商和终端则从“压货蓄水池”转变为“用户连接服务商”，接受品牌赋能。
需要强调的是，上述组织与渠道变革的周期和成本不低，因此“成熟市场改造见效快”应理解为在已有终端和用户基础上，通过局部动作（如品鉴会升级、扫码互动活动）快速提升开瓶率，而完整的系统重塑仍需6-12个月的持续推进。
NO ·5咬合飞轮：当“聚”与“铸”发生化学反应
“聚消费动力”与“铸结构升级”并非两条平行线，而是相互咬合、彼此赋能的飞轮。
高势能节点在二元结构中扮演着双重角色：
对金字塔产品，节点是“信任压舱石”。超级用户的真实饮用体验、KOC的圈层背书、自有IP的专业权威，能够巩固成熟市场的品牌稀缺性，有效抵御价格倒挂对品牌价值的侵蚀。
对品类创新产品，节点是“冷启动点火器”。新场景、新人群、新形态的产品无法通过传统广告渗透，必须依赖高势能节点的真实分享完成首批种子用户积累。
反过来，二元结构也为节点注入了持续裂变的燃料：
二元产品结构为节点提供了“可分享的内容弹药”，金字塔产品讲价值深度，创新产品讲场景趣味；数字化渠道为节点提供了“可追踪的分润机制”，长期LTV分成，而非一次性佣金；市场化组织为节点提供了“可响应的服务支撑”，3天内决策响应，而非15天总部审批。
飞轮闭环由此形成，当飞轮转动起来，企业从“买流量”转向“养节点”，从“压货给经销商”转向“赋能节点服务用户”，从“赌一个大单品”转向“金字塔守基本盘+创新品开新局”。
NO ·6节奏把控：既要“现在”，也要“未来”
面对企业最焦虑的问题——现金流紧张，这套系统是不是太慢了？柴俊给出了清晰的节奏建议。
第一要务：用新打法改造成熟市场，解决“现在”。势能节点的打造和用户运营不仅仅适用于创新产品。对于占企业营收大头的大单品，同样需要通过UGC、内容IP塑造、用户深度运营来提升开瓶率和复购率。这些动作在已有终端和用户基础上，见效周期相对较短（通常3-6个月可见局部指标改善），是“止血”和“造血”同步进行的关键。
第二引擎：探索品类创新，布局“未来”。对于创新产品，不要急于大规模铺市和广告轰炸，而要善用高势能节点进行冷启动，降低试错成本。
第三路径：寻找“兼顾型”产品作为过渡桥梁。企业不应将“守基本盘”和“开新局”视为非此即彼的对立选项。关键在于找到既能承接原有成熟消费场景，又能满足新人群、新场景需求的“兼顾型”产品作为切入点，让企业能够在不丢弃存量的前提下培育增量。
节奏的本质，是在生存与进化之间找到动态平衡——用成熟市场的快速见效“养活”今天，用品类创新的耐心布局“播种”明天，用兼顾型产品实现平稳过渡。
这场对话的坦诚之处，不仅在于柴俊提供了一个完整的战略框架，更在于他清晰地划定了这套方法论的边界。
它解决的是：
成熟市场萎缩中如何守住利润基本盘；新兴需求分散中如何高效培育增量；组织僵化如何激活——机制改革是第一性原理；流量成本攀升如何建立自有资产——自有小盘替代外部采买。
它不解决的是：
第一，产品品质问题。如果酒的口感本身不被消费者接受，节点的自驱力就无从谈起。再强的利益绑定和身份授予，也无法让一个节点为一个自己都不认可的产品背书。口感是1，其余是后面的0。
第二，一把手的变革决心。没有军令状和机制对赌，没有一把手自上而下的坚定推动，任何外部咨询和战略方案都只是纸上谈兵。机制改革的背后，是决心和担当。
第三，短期GMV焦虑。对于追求季度业绩、月度报表的企业而言，这套系统可能会被误认为“太慢”。但如果不下这个“慢功夫”，缩量博弈中的“快钱”将越来越难赚。
在白酒行业乃至整个消费行业进入“缩量博弈”的今天，盛初咨询提出的这套“操作系统”，为迷茫中的企业提供了一条极具价值的破局思路。
用高势能节点实现压强式穿透，用二元产品结构构建韧性底盘，让“聚”与“铸”在组织和数字化的支撑下形成飞轮。在节奏上，用新打法改造成熟市场解决“现在”的生存压力，用品类创新和冷启动布局“未来”的增长空间，用兼顾型产品实现两者的平稳过渡。
这套系统的最终目的，是让企业在缩量市场中建立不可替代性，在增量市场中掌握定义权。正如柴俊在对话结尾所言：当飞轮转动起来，企业将不再在周期中被动漂浮，而是拥有了穿越周期的自驱力。