本期聚焦安徽阿猛供应链管理有限公司董事长段猛，他身上有一种难得的“反差感”：在别人追逐风口时他按兵不动，在别人恐慌收缩时他逆势加仓。这种反差，折射出的正是一个成熟创业者的核心素养——不被短期情绪裹挟，只按长期逻辑下注。在行业洗牌加速的当下，段猛关于一线实战经验，以及他对行业生态的前瞻思考，或许能为仍在迷茫中的酒商群体提供一份有温度的参考答案。
文丨知之 编审丨酒传社团队ID：jiuchuanshe-OTO
当白酒行业进入深度调整期，库存高压、消费需求萎缩叠加冲击，许多经销商陷入迷茫与收缩。有人选择等待，有人选择观望，而有人则在不动声色中完成反周期布局。
安徽阿猛供应链管理有限公司董事长段猛，一位从酒厂一线业务员成长起来的行业“老兵”。他在疫情最严重时逆势连开三家门店，连锁加盟热火朝天时果断按下暂停键，用一套与主流情绪截然相反的生意逻辑，为阿猛供应链构筑起“团购+运营”的双轮驱动模式，在行业寒冬中积蓄着穿越周期的力量。
NO ·1二十五年磨一剑，从地聘业务员到创业领路人
段猛的酒业生涯，始于1999年。那一年，他从河南来到安徽，进入高炉家酒厂，一待就是二十多年。
从一个地聘业务员做起，他一步步成为正式业务员、区域经理、大区总经理、分公司总经理，直至事业部总经理。他几乎经历了集团公司销售公司的所有岗位，负责过安徽、河南、江苏等多个省区的销售管理，始终扎根在市场一线。
“这20多年里，我服务了很多优秀的代理商，也带了很多优秀团队，为高炉家的发展做出了贡献。高炉家成就了我、培养了我，我对它的感情一生都无法忘却。”谈及这段经历，段猛的言语中透着深情。
长年累月在酒业深耕，让他对行业的运作逻辑、经销商的生存困境、渠道变革的方向都有了深刻洞察。但真正促使他创业的，除了对市场机会的判断，更有一份沉甸甸的责任。
“我在酒厂工作这么久，身边有一帮好兄弟。我预判每个企业都会有起伏，万一哪天企业出问题，这帮兄弟要干什么？”段猛回忆道。
段猛的担心并非杞人忧天。彼时，高炉家酒正面临发展困境，企业内部急需改革。随之，公司创新推行内部创业机制，鼓励组织平台化运营，员工可以组建创业团队独立运营高炉家产品。这一政策给了段猛一个契机，既能响应公司的创新号召，又能为自己和兄弟们探出一条新路。借着这股东风，他带着手下的核心团队迈出了创业的第一步。
2020年，阿猛供应链应运而生。阿猛供应链从成立第一天起，段猛就给它做了一个清晰的定位：以C端为导向的团购运营公司。
“当时基于对竞争环境和商业环境的判断，我们认为以C端为导向的经营模式，将是未来厂家非常欢迎的，也就是今天所说的团购模式。”在段猛看来，阿猛不是一家传统的渠道公司，而是一家直接面向消费者的团购型公司。
基于这一定位，时至今日，阿猛供应链已发展成为注册资本一千万元，年营业额过亿元、员工超200人的综合性供应链企业，旗下拥有五粮液专卖店、剑南春专卖店、徽味100农特产品体验馆、中国徽酒文化艺术馆（合肥旗舰店）等多家门店，业务版图横跨酒类与农特产品。
NO ·2逆向思维的胜利：疫情寒冬里开出三家店
然而，这份看似顺遂的成长轨迹，实则是在市场的反复捶打中锻造出来的。正是那些猝不及防的挫折，倒逼着这家年轻的公司一步步淬炼出穿越周期的筋骨。
阿猛“以C端为导向的团购运营公司”这一定位，在创业之初就遭遇了最严峻的考验。2020年底，公司刚成立不久，疫情突然来袭。餐饮关门，商场关门，消费场景几乎归零。
“在有限的环境下，首先要把团队维持好。组建的团队来之不易，我们没有拖欠大家一分钱工资，照常发工资，把这个疫情挺过去。”段猛说。
也正是在2020年底，别人都在收缩的时刻，段猛做出了一个逆向决定，逆势开启一家五粮液专卖店、一家大健康体验馆和一家农特产品店。
“我跟别人的思维不一样。越是最困难的时候，可能越是机会到来的时候。”段猛说。
这份逆向思维的底气，并非一时冲动，而是源于他对白酒行业发展的底层判断。
时间拉回到2012年。那一年，限制三公消费的政策风暴席卷白酒行业，高端名酒首当其冲。茅台、五粮液价格腰斩，“名酒不赚钱”成了行业共识。彼时还在高炉家任职的段猛，却在那时悄悄开始了对名酒的观察。
“那时候很多人跟我说，卖一瓶名酒才赚十块钱，那么贵的东西，谁买？”
他的回答出人意料：“你去看看20年前的啤酒行业。那时候每个县都有啤酒厂。20年后呢？中国就剩那么五六家主流品牌了。”
在段猛看来，啤酒行业的品牌集中度演进，就是白酒行业的未来剧本。他坚信，不管周期怎么波动，品牌集中度只会越来越高，强者恒强的逻辑不可逆转。正是基于这个判断，他把名酒作为阿猛供应链的压舱石。
“选品错了，就是在错误路上狂奔。”说这话时，段猛的语气罕见地严肃。
带着这份从十年前就开始积累的判断，当疫情寒冬来临时，段猛看到的不是风险，而是抄底名酒渠道的窗口期。事实证明，他赌对了。2023年后疫情时代，被压抑的消费集中释放，积压的婚宴补办了，朋友聚餐密集了，单位消费也迎来了一波小高潮。阿猛供应链以名酒为基础开展团购模式，在场景迸发中迎来了快速发展的窗口期。
在段猛看来，困境过后的复苏是最大的机遇。他说：“越是在那种大环境下，人与人之间的情谊越珍贵。当可以堂食、可以交流聚会时，大家的心态更通透，对金钱、对事业、对人生都看得更透了，反而助推了我们的团购销售。”
NO ·3两条腿走更稳更远：“团购+运营”双轮驱动
公司团购业务的快速发展也让段猛意识到，团购不能依赖运气和风口，必须沉淀为一套可复制、能持续运转的系统能力。短暂的窗口期可以靠直觉抓住，但长期的市场壁垒，只能靠体系来构筑。
带着从疫情中淬炼出的思考，他开始着手将阿猛的团购业务从“个人资源驱动”升级为“组织能力驱动”。段猛将其总结为四个维度：圈层营销、品牌背书、体验营销、团队驱动。
在圈层拓展上，段猛充分利用安徽省河南商会会长的身份，带领企业走进会员企业、兄弟商会，在资源互通中拓展客户。更让他津津乐道的，是带着团队几位管理人一起报名中科大EDP班，后来又参加了合肥市拟上市企业班。“从同学、朋友到真正的好朋友，先推销自己，再推销产品。这些同学到现在都是人生的好朋友，对事业的赋能特别大。”
在品牌塑造上，“阿猛名品，买真品，找阿猛”的口号背后，是所有产品厂家直采、源头直供的硬承诺。在体验营销上，品鉴会、回厂游、掼蛋比赛等形式让客户在沉浸式互动中建立品牌认知。而在团队建设上，阿猛实行阿米巴模式，店长负责制，单店独立核算，奖惩分明。“个人能力再强也有枯竭的一天，还是要靠团队去持续拓圈。”段猛说。
如果说团购是阿猛直面终端的利器，那么品牌运营则是段猛埋下的另一条暗线。
在创业之初，段猛就清楚地知道，自己在高炉家长年积累的最宝贵财富，不是个人人脉，而是两样东西：一支能打硬仗的管理团队，和一张覆盖上百家、上千家优质客户的渠道网络。这两样东西，天然适合做品牌运营。
“我在高炉家的时候做了高炉家的运营，后来我又选择了跟宣酒、杜康合作，做了一些优质产品的整合，做全省、全国的招商。”段猛说。
与团购业务直面终端消费者不同，运营板块面对的是B端客户，天然具有抗周期属性。当团购端因消费场景萎缩而承压时，运营端的稳定出货能为公司提供扎实的基本盘。段猛透露，目前运营板块已占据阿猛整体营收的“半壁江山”，且“在当前环境下更稳”。
一攻一守，一短一长。团购赚的是C端的深度服务，运营赚的是B端的广度覆盖。两个板块看似独立，实则互为犄角，团购积累的终端洞察能反哺选品决策，运营沉淀的供应链能力则能降低团购的采购成本。
阿猛供应链这种在团购端和运营端双向发力，形成结构性优势，即便团购端承压，运营端依然稳健；即便运营端波动，团购端仍能提供稳定现金流，以此构筑了自身的商业壁垒。
NO ·4“阿猛+”的想象与“阿猛名品”的刹车
在段猛的构想中，团购的意义远不止于卖酒。
当拓圈体系逐步成型、客户资源日益沉淀，一个新的命题自然浮现：好不容易建立起来的客户信任和触达能力，如果只用来卖酒，是不是太可惜了？正是这个追问，催生了“阿猛加+”的商业构想，以酒为入口，围绕客户的全方位社交需求，构建一个一站式的供应链生态。
“阿猛加+，是白酒加香烟、加土特产、加高端服装定制、加旅游、加绿植，未来还可以加很多。”他描绘着自己的构想，“客户到你这儿，要什么有什么，粘性很强。我们有自己的基地、自己的品牌、战略合作源头，确保全产业链的品质、价格和服务。”
从卖酒到服务客户的全方位社交需求，“阿猛加+”的本质是将团购沉淀下来的客户信任进行二次变现。当客户因一瓶真酒建立信任后，这种信任完全可以迁移到茶叶、礼品、定制服务等更高频、更高毛利的品类上。每一次新增的服务触点，都在加深客户对阿猛平台的依赖，也在无形中抬高竞争对手的进入门槛，对手抢走的可能是一瓶酒的生意，但很难抢走一个“什么都能搞定”的供应商。这或许正是“阿猛+”表现出“粘性”二字的底层逻辑。
然而，也正是这份对“加法”的执着，让段猛在另一个方向上学会了果断做“减法”。当一项业务的底层逻辑不再成立时，他的撤退比扩张更加干脆利落。
在阿猛的发展历程中，有一项业务曾被寄予厚望，却在近两年被果断按下了暂停键，这就是“阿猛名品”连锁。
2023年，基于阿猛供应链的成熟体系，段猛推出了这一加盟品牌，计划以名酒优势带动地产酒和定制产品。起步之初效果不错，依托名酒的稀缺性，加盟商能获得一定的价格优势。
但风向很快变了。名酒价格倒挂加剧、互联网信息透明化，利润空间迅速收窄。“没有名酒的加持，地产酒和定制产品销量根本撑不起利润。”段猛直言，“80%以上做名酒的连锁，都像我们这样，停滞了。”
面对困境，他没有选择硬撑。“该砍的砍，立即砍。不是硬撑面子说我有几百家店，结果都是亏的，要它干嘛？”
如今，阿猛名品被定位为“阶段性产物”，扩张全面叫停。段猛在等待，等待名酒价格体系回归理性，等待那个“强者更强”的时代再次来临。
在行业普遍迷恋规模扩张的当下，这种敢于主动踩刹车的清醒反而是一种稀缺品。不为了面子硬撑，不在亏损的路上狂奔，只做有质量、有利润的销售。当断则断，敢暂停，也敢重启，这份收放自如的定力，或许比一味向前更需要勇气。
NO ·5活下去：一个老兵的生存法则与调整期的清醒判断
对于当下白酒行业的深度调整，段猛有着清晰的诊断。
“大片的烟酒店开始关闭。为什么？因为烟不挣钱了，酒不挣钱了，团购能力萎缩，房租人员工资从哪里来？”段猛直言，“代理商也一样，现在好多产品都薄利，甚至不赚钱。这就是一场洗牌。”
他预判，深度调整最快还需要两到三年才能回归正常。而在这个过程中，经销商应该怎么做？段猛给出了五条生存法则：
第一，保住现金流。 这是第一要务。过去环境好时压货、追回款的操作，在当前是巨大风险。现金流一旦断裂，什么都谈不上。
第二，精简产品结构。 砍掉低毛利、周转慢、负担重的产品，把资源集中在能产生正向贡献的品项上。
第三，优化团队， 不养闲人。“人力成本现在是公司最大的成本。”
第四，老板亲自下场。“千万不能当甩手掌柜。在当下环境，一把手必须亲力亲为，反应要快。可能两三个月判断失误，公司就转不动了。”
第五，选对产品。周转率快的、哪怕利润薄一点，至少不压死你。选错一个品、打错一批款，可能就是灭顶之灾。
这些建议听起来并不深奥，但每一条都浸透着行业一线的血泪教训。“现在拼的是什么？拼的是看谁比谁坚持到最后。到经济繁荣、行业变好的时候，活下来的才是王者。”
NO ·6积蓄力量，等待春天
谈及未来，段猛的规划清晰而笃定。
“三年后，阿猛不会差。”他正在着手对内部治理体系进行全面改革，团队打造、产品提前占位、营销创新。在渠道端，他尝试进入小区域流通领域，探讨与快消品牌合作，用高频消费品引流，带动酒类产品渗透终端。“做到东方不亮西方亮，出现大范围行业变化时，不会死掉。”
在传播端，他亲自上阵打造个人IP，通过短视频、抖音矩阵进行招商和品牌输出。在公司内部，他坚持阿米巴模式下的精细化考核，降本增效，把每一分钱都花在刀刃上。
“我只要把基础打好，基本盘保住，现金流不出问题，这个公司一定很健康。我这么差的时候都过来了，好的时候一定会更好。”
这份信心，不是来自对市场环境的盲目乐观，而是来自那些年踩过的坑、做对的选择，以及对商业规律的朴素信念：选好品、带好人、做好事，剩下的交给时间。